中国石油广西销售通过“加减乘除”运算,有质量有效益地完成了2014年经营目标。

　　○ 文/黄积布

　　销售总量超300万吨，零售200多万吨，实现利润4亿余元。经过一年“加减乘除”的运算，“有质量有效益”成为广西销售公司2014年经营管理的最好注解。

　　取得这些数字的背后，是一道管理上的“加减乘除”数学题。

　　加法 “1+1>2”整合效应

　　“智和、银沙两座加油站合并以后，用工人数得到了优化，员工每周比之前可以休一天，可以用更多的时间做自己喜欢的事情。”加油站经理陆吉建表示。

　　广西销售南宁分公司去年3月15日开展加油站创新管理后，将8座加油站合并为4对站管理。合并管理后，一方面优化了人力资源，充分利用合并站的特点实现了科学排班，提高了人均劳效。8座站优化用工9名，提高了员工收入。另一方面整合了客户资源。合并后的加油站对周边客户进行了重新梳理，对客户的开发、维护权限进行了重新均衡和划分，也便于定点加油客户根据自己实际需要选点选时进行加油和充值。此外，加油站合并，通过强站带弱站，补齐弱站短板，实现管理共同提高。南宁分公司的智和加油站一直处于低效站的边缘。油站合并管理后，经理将另一座银沙加油站一些好的做法引入到智和加油站，通过一段时间，智和加油站员工树立了引导车辆的意识，提高了加油频率，由原来日均8吨提高到10吨。南宁分公司的4对合并站比合并前日均增销12.6吨。

　　广西销售不仅实现了强站带弱站，还从劳动用工、客户群体、市场竞争等特点出发，以大带小、老带新的方式，因站制宜推行实施“合并站”、“中心站”、“子母站”加油站管理模式，改变原有单兵作战、相互竞争态势，打通市场共享、经验共享、资源共享的渠道，52座油站实现联合管理后， 21座双低站成功“摘帽”，单站日销量平均增长8.6%。劳动组织上优化排班，采用小时用工制、协议用工制等灵活用工机制，实现忙时不缺人、服务不缺位，公司人均零售量同比增长49.5%。

　　这不是简单的数学加法，而是一种创新整合，实际产生的效果是“1+1>2”。

　　减法 以“减”促“加”反向效应

　　“我们分公司的员工现在人手一本《岗位职责》和《业务流程》。即使是新员工，只要找到自己岗位相关的内容，就可以知道岗位工作该怎么干，要干成什么样，以及要负什么责任。”玉林分公司办公室小李说。

　　广西销售公司2014年坚持“固本强基，提质转型，又好又快”的工作思路，优化顶层设计，编制印发《岗位职责》、《业务流程》和《工作制度》，把各项工作内容明确化、业务流程化、责任制度化，强化基础工作，推动管理精细化。

　　减机构，广西销售立足集约化经营、专业化管理，持续对两级机关进行优化和调整，大力实施 “大部制”管理，有效控制机构编制，2014年累计精简两级机关机构30个，减少编制定员70余人。

　　简流程，公司深化一站式服务，着眼于简化业务流程，完善合规管控措施，修订制度流程65项;切实为基层减负减压，加油站账表卡册总数量由最多时104项精简为15项。

　　减用工，建立库站用工总量动态调控机制，以销定编定员，累计优化劳动用工700余人，全年新投用加油站用工均内部调剂解决，单站用工降至7.7人，节约人工成本上千万元。

　　减费用，公司办公管理持续改进文风会风，各类文件简报同比减少28.6%，各类会议同比减少21%，五项费用同比下降11.8%。规范公务车辆管控，实现自用油费用在2013年基础上再下降20%目标。

　　除法 信息化的“解约”效应

　　“现在提油只需把临时卡及《付油通知单》进行信息核对，没有误差就可以提油，比以前方便多了!”脾气有点急躁的华润集团油品供销科的老李现在到油库提油脸色好多了。比起以前提一次、唠叨一次的暴躁表现，他显得很开心。他说：“原来提油流程太繁琐，材料要的多，时间等得太久。现在好，提油管理的信息化系统运行以后，我们都轻松。”

　　2013年12月，广西销售启动了“数字广西”系统工程。这项工程涵盖经营销售、仓储调运、党务人事等多学科领域共有45项大工程。广西销售全面协调，通过统建系统和自建项目的紧密结合， 破瓶颈、挖潜能、提效率，将制约企业发展的“约数”减到最小。自主研发的“批直客户一卡通管理系统”可实现制卡、发卡、提油确认等环节认证，成为信息化、数字化广西的一张名片。

　　销售全流程信息化管理，全面推行油库“一卡通”，油库平均装卸时间同比减少3.5小时。油品配送推行地罐交接，二次配送公路平均运距减少34公里，综合损耗控制在-2.16‰以内。加油站每年减少IC卡消费统计工时9000小时以上。

　　乘法 积分制的倍增效应

　　南宁分公司玉龙加油站经理何娟过去一年来倍感压力。这一年，她成为了广西销售公司实施加油站经理积分制典型代表中的一员。她主动放弃在公司机关的舒适岗位工作，到基层当一名加油站经理，通过点滴学习，逐渐打拼、积累，完成自己晋升的积分。由此，何娟从新营业的长福加油站经理到股份公司标杆加油站经理，收入和相应的职级也逐步提升。说起何娟的这一切，都缘于公司2014年年初全面实施的加油站经理积分制。

　　目前，经过推广实施，公司加油站经理积分制引起了上级公司的关注和重视。去年9月，销售公司在充分调研的基础上，决定将其在销售企业中推广实施。

　　为何销售公司对积分制管理办法如此重视?关键在于积分分级管理办法解决了基层管理人员薪酬收入不高和发展通道受阻等核心问题，也给销售经营带来了倍增效应。

　　在积分制政策引导下，加油站和直销客户经理由过去被动接受工作，向主动谋划工作的角色转变，带动了全员创业热情和干劲，剔除新站增量，老站销量同比增长8.29%。河池分公司吉祥加油站经理张灵芝，面对地区经济负增长、辖区高速公路开通等不利因素，全员开展联营互助、情感营销、专项促销，油站日均销量稳定在40吨，人均收入同比增加2400多元。

　　积分制有效打通了基层经理人与机关管理人员、高销站与低销站经理双向流动的渠道。公司两级机关18名管理人员通过竞聘走上加油站经理岗位，13名高销站经理主动要求到低销站创业。

　　以积分的方式量化累积贡献和综合表现，凭积分实施分级分类管理，凭积分对应套定管理岗位职级，成功的破解了“加油站和直销客户经理贡献、收入、发展通道不相匹配，队伍不稳定，优胜劣汰滞缓”三大难题。

　　责任编辑：周志霞

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