通过重组，中石化石油工程公司破除了企业间无形的围墙，为资源优化共享创造了体制基础。

　　文/蔡廷永 李泰豫

　　2012年，中国石化开始对石油工程板块进行专业化重组。此举备受业内人士关注。这不仅因为此次重组是中国石化2000年以来在海内外四地上市后涉及面最大的一次，更值得关注的是将过去分散在各油田的石油工程业务实施跨地域整合，成立中石化石油工程公司。由此，中国石化的石油工程业务走上一条以资源优化、结构调整、内涵发展为主线的转型升级、提质增效之路。现在，这项改革的红利正在逐步释放。

　　“兄弟”装备紧随市场走

　　在重庆—涪陵—礁石坝，来自中石化石油工程公司的41支钻井队夜以继日，奋战在国家级页岩气产能示范区。谈到这个工程，中石化江汉石油工程公司副总经理张国仿感触颇深：“如果按传统模式组织会战，江汉工程公司要斥巨资新购至少10部钻机。但在石油工程公司的统一调配下，这一难题迎刃而解。”为更高效地开展页岩气开发工作，中石化石油工程公司发挥专业化管理的整体资源优势，从胜利工程公司调剂2台70D电动钻机给江汉工程公司，优选了中原工程公司符合要求的16支钻井队伍参加会战。这既满足了中国石化产能建设的要求，又避免了装备重复购置。

　　业务重组以来，很多石油工程服务项目尝到了资源优化共享的甜头。重组前，中国石化的石油工程业务分属各油田企业，家家都有闲置队伍和装备。但为了自身生存和发展，相互之间存在竞争关系;重组后，中国石化石油工程业务与原来的油田企业实现业务、资产、人员三分开，统一划转到中石化石油工程公司，成了“亲兄弟”。这一举措破除了企业间无形的围墙，为资源优化尤其是装备资源优化共享搭建了平台。

　　目前，跨单位的资源调剂在中石化石油工程公司内部已实现常态化。2013年以来，通过内部互通，中石化石油工程公司共盘活资产4.5亿元。

　　“亲兄弟也要明算账，地区公司之间租用设备也要支付费用。”中石化石油工程公司装备管理部经理贺晓松说。为鼓励企业盘活全部资源，公司制定了《内部闲置、低效生产设备调剂盘活意见》和《资产优化实施方案》，搭建网络资产调剂租赁平台，网上发布闲置、低效资产供求信息，线上完成设备调剂调配，建立资源配置利益导向机制，实现对闲置、低效设备调出调入方的双向激励。

　　“亲兄弟”齐上阵提速提效

　　去年6月13日，中石化江汉石油工程公司在涪陵页岩气产能示范区首次将钻井周期控制在40天内。而在去年初，涪陵工区的钻井周期纪录一直被中石化中原石油工程公司保持。“如果没有中原工程的同台竞技，我们的钻井提速也不会那么快。”中石化江汉工程公司50787JH钻井队长刘巍深有体会地说。

　　为完成涪陵工区的产能建设计划，中石化石油工程公司专门从江汉工程、中原工程调配41支钻井队。以往，中国石化西北、西南、华北等区域石油工程技术服务市场被分割得过碎。譬如，部分地震勘探项目由于划分过细，导致队伍、装备、人员等资源重复投入。重组后，中石化石油工程公司整顿内部市场秩序，在西北、华北、西南、东北4个区域成立了项目协调组。2014年，又在西北项目协调组基础上成立了西部项目管理部，代表公司对西北市场履行管理、协调、监督、服务职能，规范市场运行机制，统筹协调外部关系，整合优化区域资源，完善综合配套能力，减少内部无序竞争，提高保障水平。江汉工程公司和中原工程公司在涪陵页岩气产能示范区的表现成为最有力的证明。在涪陵工区，两家公司以中国石化整体效益最大化为目标，互比互学，持续提速提效，钻井周期由80天缩短至平均60天。

　　地震勘探项目也是如此。往年，西北油田塔河10区西三维勘探等项目至少需要两家不同地震队施工。2014年，由石油工程地球物理胜利物探公司一家中标，采取联队施工方式。“集中一家单位施工，在人员装备投入、项目启动、生产组织等方面可以最大限度地优化整合。”上述项目组长曾令龙说，项目优化整合不仅提高了生产效率，而且减少11万道接收点的重复部署，生产效率提高8%，节约成本约4900万元。

　　岗位流动人尽其才

　　在中石化石油工程公司大本营，一个仅有100余人的高效团队管理着上百亿元资产和13万多名员工。人少，工作量却不能少，服务质量也不能降低。

　　如何保证高效工作、优质服务，实施“瘦机关、强基层，实现人尽其才”是一条必由之路。

　　薛垂卫曾是中石化石油工程公司下属机关单位的一名科长，但现在转变成公司东北项目部的一名协调员。改革过程中，许多像薛垂卫这样的机关干部自愿流转到生产一线。仅中原石油工程公司一家地区公司，就有275人从机关走向基层。为用好人力资源，中石化石油工程公司从优化人员结构入手，从公司层面进行内部调剂，鼓励员工流向基层，提升基层的整体创效能力;打破体制束缚，通过合并机构、合署办公和共享服务三种模式，实行最大程度的人力资源优化共享。

　　为倒逼企业盘活人力资源，公司进一步发挥绩效考核的“指挥棒”功能，在加大效益指标和超额完成效益指标考核力度的基础上，增加了人工成本利润率两项考核指标，使各下属单位减少用工总量。未来公司将进一步加强顶层设计，深化推进内部结构调整，从公司、地区公司(专业公司)、二级单位三个层面深化结构调整，着力推进用工结构调整，压减用工总量。

　　未来，中石化石油工程公司资源优化整合步伐将越来越坚实。“跨单位资源优化、跨区域资源流动、跨行业资源共享，这些过去想都不敢想的事，如今在石油工程公司已经逐步成为现实。”中石化石油工程公司党委书记、副总经理周世良表示。