—访北京欧德巴斯洗车设备有限公司董事长徐柱

　　洗车业务未来市场可观。国内石油公司应在提高软服务、注重人的因素方面下功夫。

　　○ 文/本刊记者 王 方

　　“石油公司就是专门卖油的”，这一观念早已落伍了。加油站与便利店、汽服店、快餐店紧密结合，才是大势所趋。发展非油品业务应当保持怎样的理念，加油站应如何深度拓展洗车业务，这一系列问题值得石油销售企业决策层与管理层的深入思考。本刊记者继续专访北京欧德巴斯洗车设备有限公司董事长徐柱，听听他的见解。

　　欧洲模式

　　中国石油石化：听说您刚从欧洲考察回来。那么，您对欧洲加油站有什么新的体会?

　　徐柱：欧洲的商业中心在区位布置上比较分散，换句话说就是哪儿都有商业中心。商圈呈块状分布于家庭住所与工作地之间，加油站也位于这些商圈之中。欧洲的加油站里是以洗车来做服务延伸的。洗车可以将便利店带起来，从而扩大市场。

　　中国石油石化：您认为欧洲的加油站汽车服务模式可以复制到国内吗?

　　徐柱：加油站的非油业务不止一项，但也不能超过四项。作为一个成熟的加油站服务体系，应该包括加油、商店、快餐、洗车。这是欧洲发达国家经过长时间的发展实践摸索得出的。欧洲的加油站洗车模式可以复制到国内，但应该考虑国内的发展现状和区域消费习惯。因为欧洲的加油站洗车业务都被专业的洗车连锁公司进行专业管理和运营着，并没有由加油站经营。

　　中国石油石化：在模式复制中您认为会出现什么样的问题?

　　徐柱：复制到国内首先面临的是体制机制问题。欧洲加油站均为民营性质，从而在服务意识上和横向合作模式上都比较清晰化和专业化。这里的加油站公司只是经营加油业务，其他的快餐、商店、洗车均有专业化服务公司负责承接，并没有归到石油公司旗下。中国大型央企以国资背景来运营加油站汽车服务还是有些难度的，并且服务项目定位一直以来都很模糊，在决策与执行上需要有突破。另外一个问题在于场地。国内加油站许多在规划之初，就没有考虑到将洗车业务纳入其中，因此即使有洗车服务，也让人感觉有些别扭。在欧洲的加油站洗车中心都是独立品牌、独立运营、独立核算的运营模式。这种经营模式已经成熟，真正形成了品牌化独立运营模式，这才是我们应该认真思考的关键。

　　软服务跟上

　　中国石油石化：其实，石油公司是非常看好汽车后服务市场这块蛋糕的，尤其是洗车业务、简单维保等，关键是不知从何下手。即便出手又往往缺乏充分的调研论证，导致投资失利、铩羽而归，从而显得过于谨慎甚至出现“一朝被蛇咬，十年怕井绳”的尴尬。您怎么看待这个问题，有无好的具有操作性建议?

　　徐柱：早些年，国内石油公司在洗车项目上快上快下，有的是图新鲜，有的是一开始选择的硬件设备不过关。发展到现在，归根结底是软服务跟不上。

　　石油公司在规划汽车服务时并不是一定要计划出100%，但至少要把握其中70%~80%，再在剩余的范畴内着重细微操作。石油公司可以自己经营汽车服务项目，但国外经验证明与第三方合作的优势更多。因为欧美的石油公司汽车服务项目均有第三方承接。

　　我们一直考虑的一个问题是，加油站洗车能否比其他独立洗车门店更专业?洗车王国的强项在运营、管控和市场化服务上，这是将加油站洗车做得更专业的关键所在。我们现在做的工作主要有三点：一是专业服务价值观的系统梳理。二是建议有关部门在加油站场地最初设计时应将横向服务规划进去，预留足够的空间。三是建议洗车服务定位周期要长，至少7~10年，同样需要预留时间。

　　最重要的关键点就是中国国有性质的石油公司在油站洗车业务上的准确定位还没有清晰化和系统化，目前还处于初期规划阶段。但是，这里要说的就是核心问题了，那就是在运营模式和服务需求没有准确定位前就不能对于后续的服务和软硬件进行模糊匹配，这样会带来致命性的问题。这样的投资属于盲目而无序的状态，极大浪费资源。

　　独立中互动

　　中国石油石化：就国内石油公司加油站经营洗车业务而言，在实际运营过程中存在什么问题?

　　徐柱：国内石油公司除加油外的业务自有他营，专业性一定要足够强。如果便利店、快餐店和洗车店都用同一个名字，会给顾客一种困惑的感觉：加油站什么都做，反而什么都不专业。顾客还会有一种感觉是汽车服务只是为加油做配套服务的。顾客在加油站加了油，“应该给我免费洗车”。作为“赠品”的洗车服务自然得不到客户的尊重，更枉谈盈利。未来的服务绝对不是大而全或小而全，而是专业化、深度服务模式为主导的服务方向。这是未来的服务方向，要不很难在消费者心里能够“立足”。

　　中国石油石化：您预计加油站洗车业务的未来前景怎样?在吸引客户、拓展市场、赢得效益方面，有哪些可操作性的市场策略可资采用?

　　徐柱：接下来的十年是做加油站汽车服务的最佳时间，是真正打下牢固基础的十年，如不及时进行规划与投入，石油公司将错失重要机遇。一方面，虽然政府对汽车产业有所控制，但我国汽车保有量仍在持续增长，洗车作为一项民生需求，未来市场可观。另一方面，洗车服务需要较长的时间在全国构建网络，增强品牌影响力。只有这样，洗车的连锁效应才能凸显出来。

　　任何一家公司只有做自己最擅长的、最专业的，才能最终赢得效益。洗车与卖油应该是松散式的结合。干什么事花什么钱，将服务分流，这样大家都是专业化的。独立中有合作，也可以有互动，如实行会员制，洗多少次车赠送一定数量的油品等，但首先得分开。当然，加油站洗车不能影响主营业务，而应作为一种互补和交叉服务。

　　注重人的因素

　　中国石油石化：如您所言，洗车店有好有坏，洗车也是分不同类型的。您如何看待自动洗车?

　　徐柱：困扰中国基础性服务领域的一大问题是人的问题。在此领域，工作人员平均半年流动一次，用人单位想用人也无人可用。未来人海战术已经行不通了，必须提前做疏导。洗车王国未雨绸缪，从服务品质和专业体验入手，以国际标准化的自助模式来运营加油站洗车。

　　我认为，至少需要做十年规划，可做三个阶段的划分。三年多做网点铺设，形成连锁品牌;三年多服务落地，这时需要三位员工，之后逐渐减员;三年多做自助式洗车，最终实现真正的无人值守。

　　中国石油石化：自动洗车可以说是一种汽车文化和消费文化的结合。对于消费习惯的养成，您怎么看?

　　徐柱：消费理念需要长时间引导，难度也很大。一方面应树立得到先有付出的观点，有“人”的各项服务应该通过付费才能获得。国人太习惯于被“人”服务，很多消费习惯是被“宠”出来的。另一方面，过去消费者享受了“被迫消费”和“低劣服务”，垄断行业的服务模式应该有所开拓。

　　对5~10年后的消费习惯和模式，国内石油销售企业应有前瞻性的判断能力和一定的眼界高度。20世纪60~80年代出生的一代人暴发户少、富二代少，消费能力强，但更趋向于谨慎和理性化。消费机会属于大众化、大概率消费服务，高端消费群体逐渐减少。洗车王国在加油站注重大批量的进店率，而不是单车利润，更注重品牌价值和服务质量，是切合这一点的。

　　责任编辑：周志霞