长庆油田的管理，真正实现了省心、省时、省力、省人、省钱。

 

　　50载腾飞跨越，见证长庆卓越的管理体系和治理能力——以归核化、专业化为主导，以效益为核心，以流程优化为特点，以“油公司”体制为主线的现代化管理模式，实现了以7万人管理一个分布在20多万平方公里范围内的、高质量、高效益的5000万吨级特大油气田。

　　下大力气完善公司治理的制度机制，构建完善系统完备、科学规范、运行高效的现代化油气田管理体系;运用数字化、智能化的管理手段，不断提高管理水平和劳动生产率;全面强化基础管理，实现管控能力、管控效率双提升……

　　有科技创新护航，长庆的管理真正实现了省心、省时、省力、省人、省钱，国内油气田转型发展先行军的能量巍巍赫赫。

　　现代化的“油公司”

　　“伴随着50年发展步伐，长庆油田的组织架构始终围绕不同历史时期的中心任务，紧密结合油田的实际，自觉融入企业改革发展，为长庆油田各项事业健康有序发展提供了有力的组织和人力资源保障。”长庆油田公司党委书记、总经理付锁堂指出。

　　时间，刻下前行的足印。

　　1970年10月，国务院、中央军委决定由兰州军区组织陕甘宁石油会战，会战机构定名为“兰州军区长庆油田会战指挥部”，接受兰州军区和燃料化学工业部双重领导。长庆油田开始组建，并步入发展期。至1979年底，基本建成年产原油百万吨的规模。

　　1983年，石油工业部将长庆油田会战指挥部更名为长庆石油勘探局，实行“党政分开”“生产经营与生活服务分开”的管理体制。1988年，长庆石油勘探局隶属新组建的中国石油天然气总公司，并具有了独立法人资格。

　　其间，长庆由生产型油田向生产经营型油田不断转变，全面推行承包经营责任制和厂长(经理)负责制，稳步推进劳动、人事、工资“三项制度”改革，初步改变了“大而全”“小而全”的管理模式和“吃大锅饭”的分配制度。

　　1999年7月，中国石油天然气集团公司将长庆石油勘探局分拆为长庆石油勘探局(未上市部分)和长庆油田分公司(上市部分)。

　　重组分设后，长庆石油勘探局坚持市场导向，形成了“以石油工程技术服务为主，以油气合作开发、多种经营、矿区服务为辅，各类业务协调发展”的良好格局。长庆油田分公司将油气发展作为第一要务，按照“油公司”模式，全面建立了以经济效益为中心的生产、经营和管理体制，油气当量由1999年的530万吨上升到2007年的2000万吨，创造了令人瞩目的“长庆速度”。

　　“生产规模不断扩大、发展速度持续加快，不断对长庆的管理体系和治理能力提出了新的要求、新的考验。”长庆油田党委组织部(人事部)部长王琛说。

　　2008年2月，按照推进专业化重组和一体化管理的要求，长庆油田分公司和长庆石油勘探局重组整合，统一使用长庆油田分公司名称，确立了“做大做强油气主营业务、做精做专工程技术业务、做优做好矿区服务业务”的发展思路，全面推行“标准化设计、模块化建设、市场化运作、数字化管理”的“四化”管理模式。

　　自此，按照现代化国际“油公司”模式，长庆不断解放思想，持续深化改革，实行“业绩导向、充分授权、分级负责、过程控制”的管理机制，实现了用最少的人管理最大的油气田。

　　“截至目前，长庆油田紧紧围绕集团公司三项制度改革总体要求和勘探与生产分公司‘油公司’模式改革各项部署，持续优化调整业务结构和人员结构，‘油公司’模式基本成型。”王琛说。

　　“油公司”业务结构布局基本成型——油气主业单位占70%、生产辅助单位占20%、后勤保障单位占10%;“油公司”高效组织架构基本成型——机构编制更加精干、管理层级更加扁平、运行管理更加高效;“油公司”劳动组织模式运行顺畅——传统的厂—采油大队—采油队—采油班组演变为数字化管理初期的三级运行模式，目前更是实现了无人值守的两级运行模式。

　　改革，迸发前进的速度和力量。

　　对标国际先进油公司的管理模式，着力固根基、扬优势、补短板、强弱项，正如付锁堂说的那样：“长庆油田正紧紧围绕建立中国特色现代企业制度，持续深化企业改革，大力推动企业治理体系和治理能力现代化。”

　　一座现代化的世界级特大油气田的建设大幕已经拉开!

　　把油气田装进计算机

　　“刚进厂时，最头疼的就是巡井巡线。翻山越岭，一天下来，感觉骨头都累散架了。遇到雨雪天气就更苦不堪言，上一趟井脱一层皮。”回忆当初，长庆油田第二采油厂岭北采油作业区经理宁忠宏历历在目。

　　这样的日子一去不复返了!

　　2018年3月11日，中国石油系统第一台智能化巡站机器人在苏里格气田苏54-2站正式持证上岗。它配置了360°智能日夜视摄像头，装载有气体检测仪、拾音器，搭配了先进的传感和避障模块，实现了声、光、气三项巡检数据收集和各类风险的预警。它可在-30℃至60℃的天气里，在风沙、暴雨、气体泄漏等恶劣条件下，按程序和指令作业。

　　地上机器人，天上无人机。

　　早在2014年，长庆就在全国石油系统首推无人机巡井工程。“陇东、陕北等油区作为无人机巡井的试验田，将以往人工巡视一天完成的工作量用1个小时完成，效率提高了十几倍。”长庆油田第二采油厂地质研究所所长李小军说。目前，长庆油田的无人机巡井已应用到油气区治安巡查，井站、输油气管线安全及泄漏监控等多个方面。

　　机器人与无人机组成了捍卫长庆油气生产安全的最佳CP，有效解决了油田管线多、站点多、人员少、地面环境复杂给巡井带来的种种困难。

　　而站在它们背后的是，借助油田数字化达到96.7%、气田数字化100%覆盖的先发优势，长庆不断推进“两化”融合，推进智能化油气田建设，把油气田全方位全流程的勘探、开发、生产、集输、生产辅助，装进计算机里进行管理，助力“油公司”优化流程、获得更高的效益。

　　借助信息化、数字化、智能化建设与生产经营管理的深度融合，伴随机器人、无人机等物联网配套技术的研发应用，长庆实现了技术人员在中控室里轻轻一点鼠标，就能准确掌握前线各项生产数据，实时跟进生产管理。

　　乘着数字化、智能化的东风，长庆积极构建以生产作业区为单元，联合站与作业区合建，并以联合站为核心的“一级半”生产管理模式。运行人员集中进行生产管理，逐步实现“无人值守、定时巡护，中心管理、远程监控，就地紧急关断、统一应急处置”的日常生产管理现代化目标。

　　据西安长庆科技工程有限责任公司总经理夏政介绍，仅2017—2019年，长庆就实施了油田中小型站场无人值守改造1019座，无人值守站覆盖率达到90%以上，盘活生产用工1680人;开展气田数字化站场改造，实现站场无人值守，建成靖边、榆林南、高桥气田6000余座井场和243座无人值守集气站，站场无人值守率达到85.6%，盘活生产用工1120人。

　　“通过数字化与生产经营管理的深度融合，长庆建成了覆盖公司、厂处、作业区的三级生产指挥与应急管理系统，对分布在陕、甘、宁、蒙的数万口油气井、数千个站场、数百部钻机等生产现场进行全天候、全方位、全过程远程监控，对异常情况智能分析报警，对安全生产、绿色发展实施智能化管控。”长庆油田科技发展部副处长方国庆说。

　　把油气田装进计算机里，长庆给巡井基本靠走、操作基本靠手、防贼基本靠瞅、指挥基本靠吼的历史画下了休止符，实现了从年产油气当量2000万吨到5000多万吨，管理油水气井由3万多口猛增到近10万口，用工一直保持7万人没有增加。

　　长庆智能化油气田的发展，从小到大、从局部到整体、从低端到高端一步步深化。未来，长庆以7万人管理一座高质量、高效益的6000万吨级特大油气田不会只是梦想。

　　基础管理提档升级

　　合抱之木，生于毫末;九层之台，起于垒土。

　　勘探、钻井、采油、作业、管线、供电……无论企业发展到什么阶段，无论智能化程度有多深，生产任务和管理工作还是要具体落实到每个岗位和每个员工身上。

　　“抓基层，打基础，是我国石油工业薪火相传、历久弥新的优良传统和宝贵经验。长庆油田50年发展壮大中，始终把基础管理工作当作企业行稳致远的重要基石。落实岗位责任制，深化《管理手册》《操作手册》的实施，强化流程管理，防范化解重大风险，促进基础管理提档升级，为二次加快发展筑牢根基。”长庆油田公司常务副总经理李忠兴指出。

　　2019年，一项特殊而意义重大的试点工作在长庆展开——选取采油、采气、输油三个主营业务类别单位，开展“两册”管理试点工作。

　　采油试点单位采油二厂，推进班站“两册”建设。《班站管理手册》从应该如何管理的角度出发，明确作业区各管理岗位的目标和职能，界定各层级的管理职责和权力，固化管理方法，树立规章制度，规范基础资料，完善考核细则;《岗位操作手册》从怎么干工作、每项工作要做到什么标准、遇到突发事件怎么应对等角度出发，规范岗位操作程序。

　　“采油二厂已全面完成‘两册’开发建设，正致力于建立其长效运行机制，开发‘两册’管理应用信息化平台，开发计算机和手机可视化交互管理界面，将‘两册’内容及岗位考核分解推送到不同操作岗位，实现‘两册’管理的无纸化和岗位考核的公开、公正、透明。”长庆油田第二采油厂厂长李永平说。

　　输油试点单位输油二处，引导每个班组和员工明确工作内容、责任人、工作岗位、工作时间、业务流程和工作方法，并对任务目标计划进行分解和决策。铁西末站就结合输油班站管理运行模式实际，从输油二处在用的221项规章制度中梳理出适用班站管理的条款276条，方便员工学习掌握，促进制度落地。

　　“同时，我们优化操作流程，以《铁西末站精品教案》为基础，摘录输油站队13项操作规程，规范岗位操作。优化基础资料，以减轻岗位员工工作负担为出发点，优化精简基础资料，共计精简资料80项，减负比例达19.8%。”长庆油田输油二处铁西末站党支部书记刘瑞介绍说。

　　以“两册”为载体，长庆全面推进HSE标准化班组建设和岗位责任制管理，目前覆盖作业区站库40%以上。“两册”模板打造了基础管理创新品牌，被确定为中国石油集团公司推广标准。

　　立足点滴积累，持之以恒。夯实基础管理，每项业务全面管控、全程受控、全方掌控，基层管理“人”的责任落实、“事”的流程闭环、“时”的周期节点得以妥善解决。二次加快发展，长庆积蓄着磅礴力量，必将书写决胜未来的新奇迹。

　　经营管理好人才

　　功以才成，业由才广;千秋基业，人才为先。人才是价值创造的源泉。能够经营管理好人才的企业才可能是最终的赢家。

　　长庆的秉持“人才是第一资源”的工作理念，把尊重人才、依靠人才、发展人才、为了人才的观点贯穿于管理工作的始终，精准引才、科学育才、用心留才。

　　“由‘千人工程’‘千人计划’组成的‘双千工程’是我们针对油田技术人才数量规模不足和人才素质能力与企业高质量发展不匹配这两个比较突出的问题，研究制定并大力实施的重点引才、育才工程。”王琛介绍说。

　　分专业领域培养50名科技领军人才、300名科技骨干人才、700名青年技术人才，形成“金字塔”式的千人核心科技人才团队——这是公司“千人工程”的目标。

　　自2019年开始，每年从操作技能人员中择优选聘300名非主体大学生重点培养，通过高校培养、岗位锻炼、跟踪评价等措施促使其快速成长，3年内力争新增专业技术人员1000人左右——这是“千人计划”的方向。

　　“‘千人工程’目前已选聘油田公司首席技术专家4名、技术专家10名、一级工程师63名、二级工程师50名。‘千人计划’今年要选拔300左右进行培养。”长庆油田党委组织部(人事部)干部管理科科长董宇介绍说。

　　现在，长庆还有一项关系每一位员工未来发展前景的新举措正在被广泛关注和讨论——“双序列”改革。公司要构建管理、技术“双序列”岗位，实现两类岗位纵向贯通、横向互通。

　　“我们技术人员有了独立、畅通、稳定的职业发展通道，而且由高到低的7级架构与现行的行政管理岗位序列相对应，实现了我们技术岗位与管理岗位薪酬待遇互相对应。两类岗位还可以互相转换，我们技术人员就有了更大的事业发展空间。”长庆油田第二采油厂井下作业大队技术员张斌说。

　　他成为了这项改革的直接受益者——2019年通过考评，他已成为三级A工程师。虽然还处于技术岗位序列的底端，但薪酬待遇有了提升，而且从中看到了未来发展的希望。

　　一项项更加细致、更加精准的引才、育才、留才措施，正在长庆一一落地——

　　严格按照“五个程序”开展选任工作，把合适的人请上车，把不合适的人请下车;充分利用高校培训、技术交流、技能大赛等平台，加快高技能人才培养;选树先进典型，以多样化的精神激励提升员工荣誉感;构建“基本薪酬保基本收入，业绩考核奖促业绩贡献，效益考核奖促提质增效，超产超额奖促挑战更高更好，专项奖促补短板强弱项保重点”的分配格局，以差距化的物质激励提升员工价值感;健全帮扶救助机制，创新开展惠民工程，做好员工的思想政治工作，以人性化的关怀激励提升员工归属感……

　　筑巢引得凤凰来。长庆在人才高地上加速培育人才成长的土壤，人才的动力在积蓄。二次加快发展的征途上，长庆的新一代正全面接棒。

　　责任编辑：石杏茹

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