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重组只是第一步,融合是关键,也是难点。
任何大型并购的成功,关键不在于重组消息的宣布,而在于后续的整合落地。正如中国企业改革与发展研究会研究员吴刚梁所言:“重组只是第一步,融合才是关键,也是难点。”对于中国石化与中国航油的重组而言,如何突破融合难关、实现“1+1>2”的战略初衷,成为摆在企业面前的核心课题,其中既有机遇也暗藏挑战。
议价问题
一家大型航空公司负责财务板块的负责人,正在担忧公司的“议价能力”发生变化。以前中国航油是相对独立的航油贸易商,供应方主要来自“三桶油”以及民营炼化等多家供应商。这意味着,航空公司作为大客户,在价格谈判上还有一些空间。但随着重组,作为终端用户的航空公司面对的是一个从生产到销售的“全能选手”,价格谈判空间或受影响。
目前,有的航空公司已经开始做压力测试,财务和采购部门也在模拟不同情景,当航油采购的议价空间被压缩1%、3%、5%时,分别对公司年度利润的影响是多少。同时,他们也在研究国内外类似案例,看如何通过长期协议、价格联动机制等方式,在新的格局下维护自身利益。
捷诚能源控股有限公司首席经济学家闫建涛说:“重组后,航空公司与航油供应商的关系将会重新塑造。重组后的中国石化会本着互利互惠和合理的原则,恰当处理好这些关切。”理想的状态是,航空公司和航油供应商可以通过更紧密的协作(如数据共享、需求预测协同),共同优化供应链,降低成本,而不是陷入零和博弈。他建议,行业主管部门可以引导建立更透明、更市场化的航油价格形成机制和监督机制,保障公平交易。
竞争问题
随着消息的公布,处于产业链中游和用户端的企业都感受到不同程度的压力。香港的一家燃气公司在消息公布后,已经连续开了好几天会议——讨论如何将2025年四季度投产的生物航煤产能销售出去。其负责人表达了自己的担忧:“原本这些产能已经计划供应给中国航油。随着中国航油重组,我们很担心自己的企业变成了‘外人’,以后不知道还能不能继续合作。”在这些担忧下,这位善于做生意的广东人提前为这些刚投产的生物航油找到了新市场——马来西亚国家石油。“但是闯海外市场的道路也不好走。”该负责人说。
重组带来的市场格局变化,需警惕多重风险,也需要企业把握其中的发展机遇。一方面,潜在的市场垄断风险不容忽视。重组后企业在航油市场的主导权将空前增强,这就要求企业在追求协同效应、提升产业效率的同时,密切关注反垄断监管动向,在产业发展与市场公平竞争之间找到精准平衡。
重组后的中国石化和中国航油将进一步强化在能源行业的竞争力,或挤压其他企业在相关领域的市场空间。尤其在SAF这一新兴市场,风险与机遇并存。目前国内获批的SAF产能中,民营经济占比超90%,而重组后,中国石化凭借“生产—加注”一体化优势,可能会挤压民营SAF企业的市场空间。在业内专家看来,从另一个角度看,重组后的央企也可能剥离非核心业务,同时在放开民营投资的政策导向下增强合作,为民资外资提供参与机会。“对于民企和外资而言,未来应从竞争转向协同与互补。”中国石化集团经济技术研究院原副总工程师朱和教授说。
来自政府的监管会对规模和竞争的不平等起着制衡的作用。“中国石化如果一家独大了,国家就有可能会出台相应政策来维护行业的平衡性。”国家发展和改革委员会能源研究所高级顾问、研究员韩文科说。
在抓住机遇的同时,民营企业可以“融入生态,精准卡位”,抓住国企改革中“主辅分离”的机会,在细分领域做深做透。而对于外资企业,优势在于“技术引领,价值共赢”,将全球领先技术与中国本土化的市场需求和创新深度结合。
融合问题
央企的重组整合,难的不是物理融合,而是如何在“物理融合”后,实现“化学融合”,实现从量到质的改变。这一融合过程的首要挑战是管理与文化的适配与融合。两家企业的历史沿革、主营业务与管理风格存在本质差异:中国航油原隶属于空军,后随民航分立,积淀了深厚的保障体系文化,强调稳定与合规;而中国石化则是完全市场化运作的全球性能源化工巨头,以效率与效益为核心导向。两种截然不同的文化基因如何有机契合,搭建起统一、高效的治理体系,将成为重组后最直接的考验。
文化与管理的融合,还需要市场化运营与盈利能力的提升。清华大学中国现代国有企业研究院研究主任周丽莎指出:“重组后企业需在保障供给的同时提升盈利能力。”这要求重组后的企业既要坚守能源供应保障的核心职责,也要依托市场化手段优化运营,而统一管理标准、提升运营效率是重要抓手——正如周丽莎所言,“这需要整合供应链信息系统,实现全链条数字化监控,为市场化运营筑牢基础”。
中国石化与中国航油的重组只是迈出了第一步,后续的融合才是决定重组成败的关键,也是需要攻克的核心难点。如何破解管理与文化融合的难题、平衡市场发展与监管要求等待解之题,实现真正的“1+1>2”,既需要精细化的整合方案,更需要坚定的执行力。重组后的企业能否成功破解这些难题,推动能源行业高质量发展,业界正拭目以待。
责任编辑:石杏茹



