南京工程公司以“四化”筑优势，推进高质量发展。

　　党的二十届四中全会擘画了“十五五”国家发展的宏伟蓝图，中国石化2026年工作会议吹响了以“二次创业”推进高质量发展、加快建设世界领先现代化能源与化工公司的冲锋号。

　　南京工程公司将坚定不移走好“差异化、国际化、精细化、品牌化”发展之路，真正将中国石化集团公司部署转化为建设技术先导型工程公司的生动实践，在服务集团公司构建“一基两翼三链四新”产业新格局中展现更大作为。

　　差异化发展构筑核心优势

　　坚持将差异化发展作为跳出同质化竞争红海、开拓高质量发展蓝海的关键。

　　以传统技术迭代激发内生动力。巩固拓展硫、磷、硅等传统化工领域领先地位，推动技术迭代与产业链延伸。围绕硫酸装置大型化节能优化，通过原料替代、装备升级、降低能耗、提高转化率等开发与应用优化工艺路线，加强磷石膏无害化、资源化处理技术的工程化应用，为客户提供整体解决方案。强化苯胺系列产品开发，做好长链烷基萘中试装置工艺包等开发工作，积极推进乙烯羰基化制备甲基丙烯酸甲酯系列成套技术的工业化应用，让优势更优。

　　以新兴技术落地破解发展瓶颈。持续深耕高端化学品与化工新材料，推动产业向价值链高端攀升。前瞻布局电池材料研发，加强生物质能、绿电、绿氢、绿氨、绿醇制备与利用技术研发与升级，抢抓绿色能源转型先机，加快培育“第二增长曲线”。拓展光伏、废旧电池及“三废”处理、CCUS技术，以节能、降耗、减排新优势在环保领域开辟新赛道，让特色更特。

　　以体制机制完善保障创新活力。顺应发展需要，优化部门设置，推动无机化工与有机化工专业协同发展。加大研发布局，聚焦工程转化发挥企业主体优势。实施科研成果收益共享，建立容错纠错机制，鼓励大胆创新、宽容失败，让科研人员的聪明才智充分涌流。

　　国际化经营提升全球影响力

　　开拓海外高端市场是工程公司国际化的必由之路。

　　以中东为主战场，深化战略合作。不断巩固拓展与沙特阿美、阿布扎比国家石油公司等战略客户的良好合作关系，加强与知名国际工程公司的协作，增强市场辐射带动能力，提升企业影响力与市场份额。对标国际一流工程公司，查摆技术标准、项目管理、运营效率、平台建设和客户服务等方面的差距，苦练内功，打造有口皆碑的国际化经营能力。

　　以优势技术为拳头，拓展海外市场。将技术引领作为核心战略，做好全球能源化工产业发展态势和境外市场战略研判，聚焦前端高端业务布局，积极拓展“技术+”、FEED等新兴业务领域，持续推动“T(科技)+工程”综合服务商转型。做强做优境外产业链价值链，稳步推动硫、磷等先进技术及产品进入中东、中亚、北非等市场的同时携手国内优质企业联合出海，构建大兵团作战优势，推动更多中国技术、中国标准、中国制造“走出去”。

　　以风险防控为底线，夯实国际化根基。完善境外项目合规与风险管控体系，强化跨文化管理与属地化运营，培育熟悉国际规则、具备跨文化管理能力的国际化人才队伍，确保国际化经营行稳致远。

　　精细化管理打造低成本管控

　　以成本管控为主线，深挖增效潜力。强化全员成本意识，优化资源投入，统筹“两商”管理。加快培育优质战略分包商，整合分包资源，抓好关键人员管理。健全完善管理体系与合规制度，充分识别项目重大风险，保障工程安全、质量与效益。

　　以专业数据为驱动，提升治理效能。强化专业建设与数据治理，提升专业化管理水平，实现管理决策从经验驱动向数据与模型驱动转变。大力推行人机协同集成办公平台，将设计、管理人员从重复劳动中解放出来，聚焦价值创造。

　　以协同集约为抓手，根治散乱顽疾。推动降本增效，做好协同、集约，共建、共享文章，在项目组织机构扁平化、分包资源统筹、设备周转材料集中租赁、集约化采购、资金集中使用等方面盘活存量资源，杜绝“散装”乱象，确保非生产性支出只降不增。

　　以数智赋能为牵引，助推提质增效。深化拓展“人工智能+”，推进全业务链条数智化升级，建设“数智南京工程”。推行全专业、全过程的集成化协同设计与数字化交付，积极探索AI在设计、采购、施工、管理全链条的应用，推动模块化设计、工厂化预制和标准化施工，实现增长方式从“汗水型”向“数智型”的根本转变。

　　品牌化建设筑牢硬支撑

　　品牌是企业的无形资产。公司始终把服务保障集团公司工程建设作为第一职责，将每一项工程视为品牌形象的展示窗口。

　　坚持守正传承。持续加强“六个专班”建设，提炼形成可复制的成功经验。深化细化“六能六不”，加快“以机代人”推动项目生产组织模式、资源配置方式变革的进程，提高工程质量、作业效率和安全保障能力。持续推进人才强企，强化科技人才储备、建强项目管理人才梯队、加大国际化人才培育，不断优化人才结构、补齐关键短板。持续强化境内外业务系统化、专业化、全覆盖且有差别管理。

　　坚持改革创新。完善市场化运行机制，强化成本管控，压实经营责任。加快推动海外分子公司实体化、市场化运营，为境外项目执行提供强大支撑。强化资源整合和技术协同，做强国内，做优国外。加大包括分承包商在内全口径人工成本管控力度，推行“人工时赢得值”分析方法，强化全过程分析，引导项目高效配置资源。深入推进分承包商问题专项治理，严把准入、选择、履约、评价、退出全过程关口。

　　坚持党建引领。实施“强基固本”工程，健全国内外基层党建管理体系，压实支部责任，让基层党组织有形、有力、有效。实施“先锋引领”工程，培养“四个合格”党员，健全“双培养一输送”机制。实施“品牌创优”工程，持续开展项目党建质量提升行动，打造“南工特色”基层党建品牌，以高质量党建引领高质量发展。

　　本文作者为中石化南京工程有限公司董事、党委书记

　　责任编辑：郑 丹