69 吨，在浮山这片热土上，浮山石油树起了县域市场突围标杆。

　　春回三晋，春耕正忙。受去年秋汛影响，山西冬小麦弱苗偏多，“促弱转壮”刻不容缓，农机春耕用油迎来高峰。春耕用油具有“时间紧、需求急、分布散”的特点，是柴油抢份额、定基盘的关键时期。

　　在仅有9.3万常住人口的农业小县浮山，成品油市场竞争异常激烈。2026年3月初，中国石化山西临汾浮山石油逆势突围，3月4日柴油销量44.6吨，5日攀升至69吨，春耕用油三天销量占临汾全市近三成，创近年新高。

　　一个曾面临设备老化、队伍活力不足的县域公司，何以在激烈竞争中率先突围?调研组深入一线，探寻销量狂飙背后的实战密码，解读传统能源网点在县域市场的价值重塑之路。

　　打破“望天收”，精准锁客

　　在存量博弈时代，最忌讳的便是沿用旧思维打新战争。

　　浮山县地处太岳山南麓、临汾盆地东缘，农业是这里的支柱产业。近年来，随着农业现代化的推进，全县主要农作物耕种收综合机械化率已达65.32%，玉米综合机械化率更是高达86.88%。

　　过去开发农机用油，基层销售网络往往习惯于“坐商”思维，过度依赖农机局等外部政府机构下发通知。这种“望天收”的模式导致信息在传递过程中严重衰减，无法精准触达田间地头的终端用户。

　　从2024年开始，以县区公司零售经理牵头的管理团队，坚决摒弃了层层传递的旧习，要求站长穿透中间环节，直接联系本地的农机手。

　　凭借着多年沉淀的客户档案，以及一线员工在当地村镇的人脉网络，浮山石油建立起了一本极为精准的“一户一档”台账。这本涵盖了“姓名+电话+意向用油量”的核心数据账本，目前已经精准覆盖了浮山县近90%的农机户。

　　兵马未动，情报先行。浮山石油将营销动作大幅前置，摸排工作早在年前便已启动，腊月十五便开始逐人确认意向。在“秒杀”活动前三天，公司集中开展了高强度的电话回访。以城东某核心站点为例，单名员工在一个下午便精准拨打了70余通电话。通过提前锁定农户所需的油桶数量和用油节点，浮山石油做到“心中有数”，将营销的主动权死死攥在了自己手中。

　　服务与价格，双轮驱动

　　在县域下沉市场，价格战往往是最直接的武器，但也极易损害品牌根基。

　　面对激烈的低价竞争，浮山石油一方面主动向上级争取营销政策上限，另一方面在执行中保持了极度的清醒，内部设立了不可突破的“底线价格”(即不低于历史最低成交价5.40元/升)。

　　真正的考验来自突发变故。此次春耕活动初定优惠幅度为1.5元/升，但因中东局势导致资源紧张，优惠政策被临时微调为0.98元/升。面对巨大的违约风险和可能流失的客源，浮山石油的站长们没有退缩和隐瞒，而是选择连夜挨个给农户打电话解释说明。这种透明、真诚的前置沟通，不仅没有引发大规模退单，反而让农户真切感受到了中国石化员工的坦诚与担当，稳固了信任底盘。

　　更具震撼力的场景发生在深夜的加能站。由于春耕“秒杀”活动火爆，叠加部分站点老旧加油枪流速慢、农户自带油桶数量多等硬件痛点，现场排队时间被严重拉长，有的农户甚至在初春的寒风中排到了凌晨4点。

　　面对怨气随时可能爆发的局面，县公司管理团队和一线站长没有回避矛盾。他们自掏腰包买来泡面、饼子，并在中午特意为滞留的农机户煮上热气腾腾的面条。同时，县公司直接开放了办公楼作为临时休息室，极大地安抚了客户的焦虑情绪。

　　“一碗面、一杯水”看似微不足道，却在特殊时刻发挥了巨大的作用。客户不仅没有因为漫长的等待而转投旁边的社会油站，反而被这份真情深深打动。这一生动的基层案例深刻证明了一个商业逻辑：在下沉市场，农户不仅看重几毛钱的差价，更看重自身是否得到了足够的尊重。极致的“情绪价值”，成为浮山石油弥补硬件短板、留住客户的最强利器。

　　打破藩篱，全局发力

　　在传统的基层加能站考核体系中，站长往往容易产生“我的户”这种狭隘的心理，不愿与其他站点共享客源，导致资源错配和效率低下。

　　浮山石油在此次攻坚战中，以强有力的管理手腕打破了这一桎梏。在“秒杀”高峰期，主力站点城东站遭遇极限挑战，其18吨满库容的柴油罐内，柴油存量直逼见底，面临脱销临界点;同时，现场排队时间过长。面对这一危机，站长第一时间主动将自己的客户引流至就近的兄弟站点。这种“全县一盘棋”的无私协同，确保了“肉烂在锅里，油品始终在中国石化体系内循环”。

　　前线的冲锋陷阵，离不开后方的高效供血。面对春耕用油巨大的吞吐量，浮山石油在活动前便完成了清罐、垫库，确保库容最大化。面对配送途中的突发车辆故障，县公司管理层甚至连夜跟车调度，实时对接物流与零售部门。前后方的紧密协同，为前线的不间断供油上了坚实的“双保险”。

　　向内破冰，激发动能

　　任何宏大的战略部署，最终都要落实到每一个具体的人身上。队伍有没有战斗力，核心在于利益分配机制是否科学。

　　面对上级下达的柴油和非油品销售指标，浮山石油坚决摒弃了传统的、“一刀切”的强制摊派模式。取而代之的，是让站长根据自身站点的实际情况和销售规模“自主认领”任务指标。对于认领后依然剩余的指标缺口，县公司管理层没有向下施压，而是主动承担压力，通过拓展企事业单位的团购(如烟酒、润滑油等易捷商品)来“兜底”补齐。这一充满担当的机制，让站长彻底放下了思想包袱，让目标变成了“蹦一蹦够得着”的切实愿景。

　　在薪酬分配上，浮山石油始终坚持“多劳多得、业绩决定收入”的鲜明导向。在成功实现上年度“一线员工平均收入增长15%”的基础上，今年春耕活动进一步强化了正向激励。公司将总量奖励的大头直接倾斜至站级。对于200~300元的小额度奖励，实行“即时兑现”，坚决不过夜;月底再配套米面油等非油商品进行二次奖励。看得见、摸得着的真金白银，让基层员工的驱动力持续拉满，彻底实现了从被动的“要我干”向主动的“我要干”的质变。

　　69吨，在全国成品油大盘不过是沧海一粟，却在浮山这片春耕热土上，树起了传统能源企业在县域市场突围的标杆。

　　责任编辑：周志霞