2025年，中国石油宁波销售分公司新区加油站主动求变、精准施策，坚持以服务质量提升为基石，以客户开发增强为驱动，以内生动力激活为引擎，柴油销量实现逆势增长。

构筑服务品质护城河

        “你们的服务很周到，工作很仔细，在你们地方加油，我放心！”这是一家物流公司王老板对新区加油站服务质量的评价。

        王老板原是竞争对手的老客户，新区加油站站经理陈双双在与其交流中，发现对方很注重细节，特别是对加油卡的使用和司机的行为等方面都比较关注。为此，陈双双从客户的关注点出发，提出点对点为该公司提供专项服务，服务内容包括：加油时核对车号、人员；加油后双方确认升数、金额，并签上日期、车牌、当事人姓名；刷卡小票一式二份，加油站和驾驶员各执一份留存等，确保加油卡的使用全过程受控，最终油站凭借清晰的账目和专业的服务赢得客户的青睐。

        “凭借优质、诚信的服务，我们站被前湾新区评定为放心消费单位。”陈双双自豪地说，“我们一直以来都是秉承用心和细节服务好客户，每天的早班会都会对员工的‘7433服务’进行强化训练，角色演练，相互对练，将优质服务成为每位员工的必备技能，做到‘车到人到’、‘加一看二照顾三’”。

        陈双双深知，在高度同质化的成品油市场，卓越的服务体验是赢得客户忠诚、实现口碑裂变的核心。为此，加油站系统性重构了服务体系，将客户触点转化为价值创造点。首先，全面提升站容站貌，优化加油动线，提高通行效率，同时对便利店进行主题化改造，打造舒适便捷环境。其次，严格执行标准化加油服务流程，追求高效精准操作，显著缩短车辆停留时间。另外，强化一线员工服务礼仪与沟通技巧培训，推行“微笑服务”和“首问负责制”。要求员工熟悉周边路况、货运信息，能为司机提供有价值的出行参考，变“加油员”为“出行伙伴”。设立服务评价即时反馈机制，将客户满意度与绩效考核深度挂钩。

织密客户关系网络图

        “去年我们开发了五六百个新客户，其中100多家是单位客户，这些都是柴油增量的宝贝疙瘩。”陈双双指着站里的客户开发地图说，通过作战地图，精准客户开发、精细客户管理、精益客户服务，从而实现客户数量、客户销量、客户质量“三提升”。

        陈双双深知，守成难以久安，开拓方能致远，加油站唯有变“坐商”为“行商”，主动出击，全面构建多层次、广覆盖的客户开发与维护体系，才能在激烈的市场竞争中赢得先机。因此，陈双双提出要让浙商的“四千精神”在加油站弘扬光大，她倡导员工要“走遍千山万水，拓荒业务版图；说尽千言万语，破解沟通壁垒；想尽千方百计，突破发展瓶颈; 吃尽千辛万苦，筑牢发展根基”。

        加油站按照市场网格化管理模式，对责任网格内存量客户、竞争对手客户、流失客户以及省、市级重大项目客户进行动态摸排统计，收集竞争对手的营销策略，掌握竞争对手的市场份额，了解客户的用油情况和消费诉求，分析油品市场的需求结构等。对于重点跟踪项目，纵深推进客户走访，积极宣贯营销政策，就客户关心的配送效率、批零搭配、价格优惠、数质量管理等热点、焦点问题深入沟通。通过全面走访和深入调研，精准把握市场脉搏，精确画好加油站商圈作战地图。

        加油站坚持批零一体化理念，通过“线上+线下”方式调查了解用户需求，通过客户座谈会、发放服务满意度问卷，了解客户购油过程中“痛点”问题，及时制定应对措施，进一步提高客户满意度。同时以“服务营销+量价互动+会员管理”等定制化、差异化营销策略积极开展市场竞争，争夺辖区市场客户资源，拓展经营范围、目标市场和营销服务半径，积极挖掘新的客户群体，走进来留下来经常来，向流量竞争市场要销量、要效益，打开加油站提质增效新的成长空间。

锻造增量攻坚生力军

        “以前干多干少差别不大，现在凭本事拓客，既能为站里增收，自己也能多挣钱，越干越有劲儿！”员工邱姐的话，道出了团队活力迸发的关键。

        2025年，加油站打破传统管理模式，推出“谁开发、谁维护、谁受益”的阶梯式激励机制，将员工收益与客户价值深度绑定，这一机制彻底改变了“干好干坏一个样”的局面，员工从“要我拓客”转变为“我要拓客”。

        加油站以“提能力、强担当、促攻坚”为导向，着力激活团队内生动力，打造一支敢打硬仗的柴油增量攻坚队伍。建立分层培训机制，定期组织员工开展柴油营销技巧、客户沟通话术、油品知识等专题培训，提升团队专业素养；推行增量目标责任制，将柴油销售指标分解到岗、落实到人，明确奖惩机制，激发员工争先创优的积极性；开展“柴油增量先锋岗”评选活动，树立先进典型，营造“比学赶超”的浓厚氛围。激活的团队功能，转化为实实在在的攻坚动能，全体员工凝心聚力、奋勇争先，为柴油销量持续增长提供了坚实的人力支撑。

        为了让团队“拧成一股绳”，加油站建立“日通报、周总结、月表彰”的闭环管理体系。每天班前会通报前一日拓客进度，分享成功经验；每周召开攻坚推进会，针对客户开发中遇到的价格争议、服务诉求等问题集体研讨解决方案；每月举办表彰大会，对表现突出的员工给予现金奖励和荣誉证书，将业绩与岗位晋升、评优评先直接挂钩。同时，打破“各自为战”的壁垒，明确分工、协同作战，形成“信息共享、责任共担、成果共享”的工作格局。

责任编辑：齐铁健