大连分公司实施一场让管理者“脱下西装、换上工装”的自我革命。

　　在当前传统油品销售企业普遍面临增长动能不足、管理模式亟待升级、组织活力欠缺的背景下，如何打破层级壁垒，精准响应一线痛点与客户需求，已成为培育新质生产力、实现高质量发展的关键命题。

　　中国石油辽宁销售大连分公司(以下简称大连分公司)直面这一挑战，启动了一场名为“三体验”的管理认知与实践革命。“三体验”通过“问题现场发现、方案现场共创、成效现场检验”的闭环，构建起一套驱动管理升级的新范式，成为其迈向“最有价值地市销售公司”战略目标的关键起点。

　　让管理者“沉下去”

　　为打破管理隔阂，大连分公司通过制度性安排，分两批组织机关管理人员进行“身份重置”，要求管理者脱下西装、换上工装，以客户、员工、站经理三重身份沉浸式下沉加油站一线。

　　活动采取“试点深化、全面推广”的两阶段推广策略。第一期参与主体为三级副职及以上管理人员。此阶段的核心，是推动决策层率先“沉下去”，深入感知一线实况，为后续全面推行奠定基础、作出表率。第二期将参与范围扩展至两级机关的一般管理人员。此举旨在将对一线工作的了解深度融入企业管理，让所有政策制定与支持部门都建立起对业务前线的直观认识。

　　两期累计160名管理人员完成超过20项具象任务——从线上App全流程消费、高峰时段亲手加油，到使用加管3.0系统分析数据、跟踪直批订单。启动前，大连分公司创新性地采用原创情景短剧等形式进行预热宣传，将“换位思考”的理念故事化、趣味化，有效弱化了管理活动常见的严肃性与强制性，将其转化为一场全员参与的“共同事业”，为后续深入一线实践营造出开放、积极的整体氛围。

　　闭环式体验，杜绝形式化

　　为确保体验不走形式，公司设计了强制且连贯的体验闭环，要求每人完成三个角色的完整动线：

　　体验客户：以消费者身份完成从App充值、加油开票、使用电子券到模拟直批的全流程，并在高峰时段观察服务效率与现场秩序，直接感知市场真实痛点。

　　体验员工：转为一线操作者，在平峰与高峰时段亲手完成加油、收银结账、商品盘点、安全巡检、接卸油监护等作业，亲身理解流程细节与执行难点。

　　体验管理：代入站经理角色，开展客户回访、使用加管3.0分析数据、操作中油员工e通、管理油非库存等工作。第二期进一步强化数据分析与高价值客户筛选等高阶任务，让参与者体会一线管理的统筹压力。

　　为避免体验流于表面，公司同步推行《问题建议清单》制度，要求参与者在各环节实时记录。两期活动累计收集205项问题与156条建议，全部进行表单化、条目化管理。

　　更重要的是，公司建立起 “问题—责任—时限—反馈”四清单闭环督办机制，将问题系统归类(如系统优化类、流程简化类、硬件完善类)，逐一明确责任部门、解决时限，并跟踪反馈结果，确保“事事有回音、件件有着落”。

　　从体感温度到解决方案

　　“三体验”工作法其核心生命力在于将下沉一线所获得的“体感温度”迅速转化为一线所急、管理所需的“解决方案”。大连分公司各管理团队基于自身所见的真问题、所感的真痛点，展开了一系列极具针对性的“微创新”与“快改造”。

　　大连分公司西北管理团队敏锐地捕捉到员工保障的“欠账”与管理工具的“缺失”两类关键痛点，从而完成了一次从“后勤支持”到“管理前台”的赋能升级。比如，针对体验中发现的制冷设备损坏、老旧电磁炉、失效消毒柜及故障空调等直接影响员工工作体验与基本保障的问题，团队立即启动“后勤保障闪电战”，拉单列表、统一采购、快速置换，短时间内为15座站修复冷柜，为9座站更换电磁炉，为7座站更新消毒柜，并为2座站更换空调，迅速解决了员工的急难愁盼，传递了“公司听见并重视”的清晰信号，极大提振了一线士气。

　　针对加油站因业务繁忙导致的工作优先级混乱问题，为加油站编制了“日周月”三级工作清单。这份清单将繁杂的站务工作标准化、可视化、节奏化，帮助站经理从被动应对中解放出来，实现主动规划与科学统筹，有效减少了关键事项的遗漏与无效的时间消耗。

　　大连分公司普兰店管理团队将“三体验”的视角聚焦于“场景”，通过物理空间的巧思改造，同时实现了安全保障与价值挖掘的跃升。南山加油站位于大连普兰店城区核心路段的三岔路口，受红绿灯影响，大量右转车辆常借道站内穿行，导致车辆穿行频繁。针对此问题，普兰店管理团队采取了“工程改造+警示强化”的组合措施。一方面，在站外加装减速带;另一方面，在站内通道创新铺设分段式减速带，并于关键位置设置醒目提示牌。这一系列改造有效重构了站内人车动线，将原本风险极高的“人车混行”场景，转变为秩序井然的“人车分流”安全区，实现了安全管理从被动响应到主动防御的根本性转变。

　　在城关、皮口等加油站，普兰店管理团队将闲置或陈旧区域，改造升级为“客户出行休息驿站”。通过提供休憩、免费Wi-Fi、充电等增值服务，成功地将客户“短暂的加油停留”转化为“有价值的温馨停留”。这一场景焕新，不仅直接提升了客户满意度与品牌好感，更创造了额外的非油品销售机会，实现了从“流量”到“留量”的转化。

　　目前，大连分公司正推动“三体验”从一项专题活动向常态化管理机制转化，将其沉淀为组织内部持续感知一线、快速响应变化的系统性能力。

　　责任编辑：周志霞