大庆炼化积极探索人才培养新途径，展现高质量发展新生态。

　　在高质量发展的新征程上，企业竞争的本质是人才竞争。如何激发人才活力、优化队伍结构、提升组织能力，成为国有企业深化改革、提质增效的关键课题。

　　中国石油大庆炼化公司坚持以人为本、守正创新，在队伍建设与人才培养方面开展了一系列富有成效的探索，推动“人力”向“人才”转变，不仅构建起多层次、全覆盖的培养体系，更在机制创新与文化浸润中为企业发展注入源源不断的智慧动能。

　　构建双向赋能新机制

　　在传统观念中，“师带徒”往往是经验丰富的老师傅带领年轻员工成长。然而，在大庆炼化，一场反向的“师带徒”活动正在悄然改变这一认知——青年员工走上讲台担任“导师”，而领导干部则以“学员”身份虚心学习，这一模式不仅颠覆了传统的教学关系，更在代际融合中激活了组织的双向成长引擎，推动知识从单向传递走向双向流动。

　　“刚接到任务时，我还有点紧张，怕讲不清楚。”32岁的任家瑞坦言。作为公司青马学员之一，他负责为机电仪运维中心党委书记胡宪敏系统讲解电气调度自动化平台的运作逻辑与控制策略。令他意外且高兴的是，胡书记不仅认真听讲、记笔记，还不断结合实际运行场景提出操作性问题，让原本单向的技术讲解变成了一场围绕系统优化与故障预判的深度对话。“备课的过程，其实是我自己重新梳理知识体系的过程，我也在成长。”任家瑞如是说。

　　这种反向教学并非单向输出，而是双向互动、教学相长。青年员工带来新技术、新工具与新思维，领导干部则贡献系统思维与实战经验，双方在认知碰撞中实现能力互补。

　　在一次关于酮苯装置换热器优化的技术研讨中，青年导师李跃华提出通过开启副线阀以增强换热效果，却被“学员”——时任炼油三部主任的李训指出可能引发管线冲刷腐蚀风险。面对这一挑战，李训并未止步于批评，而是主动带领李跃华深入装置区实地调研，共同分析管线材质、介质特性与运行参数。最终，两人合作设计出三次塔进料加热器疏水阀换型改造方案，既解决了温度不足导致的溶剂回收率低的问题，又规避了设备长期运行的隐患。

　　截至目前，已有54对“反向师徒”结对成功，涵盖数字化转型、高压设备运维、工艺优化、安全管控等多个专业领域。

　　打造多维贯通新体系

　　如果说“反向带徒”是打破壁垒的破圈之举，在青年员工培养上的“精准滴灌”则是系统构建人才梯队的筑基之策。

　　公司摒弃“泛化式”培训，围绕“人才强企”战略主轴，逐步建立起覆盖全员、贯穿全程、多维协同的培养体系，推动人才成长从“自然生长”走向“系统培育”。

　　公司重点推出“大学生岗位实践锻炼项目”，通过“双导师制”与“一人一策”培养模式，为每位新人配备职业导师与技能导师，量身定制成长路径。在为期6个月的集中培训中，学员系统学习动设备、静设备两大核心模块，坚持“5天岗位实训+1天集中研讨”的高强度学习节奏，从设备结构原理、材质特性到日常维护与故障排查，逐步构建起对炼化装备的全链条系统认知。

　　“每次阶段性考核都能看到自己的进步。现在我已经能独立完成机泵对中与密封更换这类基础维修了!”谈到自己的成长，炼油一部2023届员工时瑞喜悦之情溢于言表。

　　目前，参与该项目的新员工整体考核成绩稳步提升，均能够独立完成设备常见问题的初步分析与判断，部分优秀学员可协助处理现场简单故障，培训成效显著。

　　在绩效管理层面，公司各基层单位创新推行各类可视化考核工具，将抽象的管理要求转化为直观语言，有效激发了员工的内生动力。以重整抽提装置为例，每位员工每月都有一张由30颗“葡萄”组成的月度绩效图，紫色代表卓越、蓝色代表出色、绿色代表合格。“颜色就是成绩单。不用多说，自己就知道该往哪努力。”运行一班班长郭守亮表示。

　　营造学习型组织新气象

　　人才培养非一日之功，队伍建设需久久为功。大庆炼化以“学习型组织建设”为统领，从制度设计、平台搭建、机制创新三个维度系统推进组织能力升级，推动全员学习、持续改进、协同高效成为企业发展的内在基因。

　　公司印发《学习型组织建设实施方案》，明确未来三至五年的系统路径，通过“引智、赋能、创新、萃取”四大举措协同发力。

　　在引智方面，构建“专家引智+驻厂攻坚+跨界研学”三维学习体系，每年邀请行业权威专家开展专题讲座，围绕炼化工艺优化、设备长周期运行、安全风险管控、“5G工厂”建设等难点痛点精准赋能。同时，开展专家驻厂攻坚计划，针对瓶颈问题开展“一对一”“一对多”实操教学，同步形成解决方案并跟踪落地。

　　在赋能方面，搭建全员能力提升平台，通过宣贯学习理念、培训AI工具、导入行动学习方法，引导员工树立“终身学习、主动学习、团队学习”意识。中级管理人员带头参与基层学习交流，以“关键少数”带动“绝大多数”。打破部门壁垒，推动员工在观念更新中拓宽视野，培养具备全局思维的复合型人才。

　　在创新与知识萃取方面，系统搭建从“创意提出”到“成果转化”的全流程机制，通过基层调研、问题台账、合理化建议、创新评选等方式激励员工参与技术、管理、服务等多维创新。同时，推出“321”“136”“143”三项知识管理机制，分别用于培训后的即时萃取、成果转化与项目复盘。

　　从“反向带徒”到“精准滴灌”、从可视化绩效管理到学习型组织建设，大庆炼化在队伍建设与人才培养方面的实践让每一个人的潜能都被激发、让每一份成长都被珍视。当前，公司正以人才为笔、以制度为墨，逐步绘就一幅“人企共进、智领未来”的生动画卷，为石油石化行业的高质量发展提供可借鉴、可推广的“炼化经验”。

　　责任编辑：郑 丹