东北油气分公司发挥区位优势，主动担当作为，实现油气增储上产与综合效益全面提升。

　　2025年是“十四五”规划收官之年。作为中国石化在东北地区唯一的油田企业，作为东北地区能源保障的支柱企业，东北油气分公司深入学习贯彻习近平总书记视察胜利油田、九江石化重要指示精神，深入学习总书记在东北全面振兴座谈会上的重要讲话精神，牢记总书记殷切嘱托，坚决扛牢央企责任，全力保障能源供应，坚持持续建强资源之基、技术之基和管理之基，不断增强核心功能，提高核心竞争力，以打造全系统单项标杆引领发展全面突破，奋力攻坚创效，实现油气增储上产与综合效益全面提升，油气当量和企业盈利不断创出历史新高。

　　建强资源之基

　　着力保拓矿权，扩展资源勘探新空间。全力保矿权，落实保矿权三年实施方案，加大投入与部署力度，加快提交探明储量，以最快速度、最优投入保矿权。坚持“立足吉林、北上龙江、南下辽宁、西进蒙东”多管齐下，全力拓矿权，深化区域地质研究，持续扩大探矿权。2025年上半年，通过竞拍获得黑龙江望奎及吉林省洮南、洮北3个区块3000平方千米的油气探矿权，占中国石化集团新增矿权面积的37.6%。近3年累计新增矿权面积6300余平方千米，位居集团公司前列。

　　着力推进高质量勘探，落实规模增储新阵地。立足大盆地、大区带、大物源，以观念、理论和技术的大突破带动勘探大突破。统筹常规和非常规油气资源，加强复杂地质对象的地质理论创新，力争发现较大型油气藏，在高质量勘探上开新局。2024年，在松辽盆地新立矿权实施的风险勘探获得重大突破，获得集团公司重大勘探突破特等奖，排名集团公司2024年十大油气勘探突破第二位。目前正在进一步加大“三新”领域地质研究，力争实现新突破。

　　着力抓好一体化滚动评价，增强储量动用新能力。重点围绕勘探“351”工程形成的新层系、新类型、新区带，通过勘探开发一体化、地质工程一体化、技术经济一体化，加快推进储量向产量转化。把未动用储量效益开发作为提升发展能级的推进器，利用金山气田难动用储量开发的成功经验，实现梨树地区170亿立方米地质储量立体滚动评价，储备产建阵地。

　　着力推进绿色低碳，不断增强企业发展后劲。组织开展“栉风沐光”行动，新能源建设从零开始快速发展，目前绿电替代率57.94%，排名中国石化油田板块第一。拓宽二氧化碳应用路径，协同推进CCUS利用，年均利用二氧化碳超20万吨。保护黑土地，生产用地表土剥离复耕复垦率达100%。积极推进无废企业创建，下辖采油气厂全部获得“无废工厂”称号，3个矿区荣获吉林省“绿色矿山”称号，公司被集团公司评定为“优秀绿色企业”。

　　建强技术之基

　　以理念创新引领勘探技术突破。加强基础研究，以物探新技术新方法做好地震资料深度刻画，实现地质研究新突破。持续开展老区大断陷系统编图，加强构造演化、沉积充填、区带评价等规范化研究，总结勘探规律、形成地质理论，指导邻源地质体、断坳转换层、深层煤层气等新领域勘探部署。

　　以数智赋能打造智慧油气田。积极推进数智化转型发展，构建实时感知、电子巡井、无人值守、智能预警的生产信息化系统，建成5G智能指挥中心，实现数智化条件下基层标准化建设全面覆盖，数智化转型成果入选国家级行业实践案例集。广泛应用三维地质建模与气藏数值模拟技术，建立多学科、多专业成果信息的综合数据池，应用专业化软件形成透明化油气藏研究模式，实现甜点储层和开发效果的可视化、定量化。利用建模数模一体化技术，实现地质工程关键参数的量化表征，为经济技术一体化装上可视镜，实现单井ESRV、单井EUR最大化。

　　以深化数据治理打造云端数据湖。深化数据盘点与治理，推进数据资产化管理，强化源头数据采集与应用，夯实数据底座，构建数据服务平台，扩展石油工程实时数据的采集与远传范围，实现施工过程数据全覆盖，支撑IPPE高效运行。深化专业软硬件平台应用，收集管理高质量数据资源、优化算法、提高硬件计算能力，稳固“数据+算法+算力”基石，打造便捷共享的云端数据湖。

　　建强管理之基

　　深入贯彻落实党的二十届三中全会精神，制定深化改革创新工作方案，全面完成改革深化提升行动年度任务目标，在国有企业改革三年行动中获评集团公司A级单位。

　　全面深化改革，持续瘦身健体。全面推行任期制和契约化管理，实施“大部制、大岗位、一人多岗、一岗多能”管理，实行“集中监控、无人值守、少人巡检、专业维护、应急联动”模式，压减劳动用工总数，力争人均产量水平跃居集团公司前列。同时，创新科研体制机制，建设新型科研院所，组建勘探攻关、高效开发项目部，全面推行地质工程、科研生产、技术经济一体化的“大兵团作战”模式，塑造更具活力的科研机制体制。

　　加快数字化油气田建设。深化PCS应用，推动云计算、物联网、大数据、人工智能、数字孪生技术落地，实现从分散到集中再到集成的跨越。利用数字化应用带动组织架构变革、管理流程再造、生产组织形式重塑，让技术要素、劳动力要素、人才要素得到全面优化和高效配置，形成现代化“油公司”管理模式，使数字化油田建设水平进入中国石化油田企业先进行列。

　　全力加快服务商优化升级。整合优化形成生产型战略服务商，引入技术型高端服务商，吸纳智慧型人工智能服务商，建立健全服务商管控体系，明确服务标准，完善考核机制，以高品质的需求促进服务质量提高，发挥规模效应。建立战略承包商利益共享机制，以融合互促培育服务动能，形成高端化现代化服务体系。

　　加快现代化一流公司财务模型建设。推行“战略引导+预算内嵌”双循环模式，以清晰明确的管理架构、目标分解和考核激励，推动战略目标落地。以资金、资产、资本管理创新为主线，守牢经营风险底线。以数智化财务模型为抓手，促进资源和管理纵向集中、业务与财务横向集成，创造价值、提升价值，推动实现现代化一流“油公司”发展方略和价值引领战略目标。

　　加快业务流程智能化再造。聚焦主责主业，优化资源配置，加快流程再造，推动人工管理向智能管理转变，促进部分业务整合重组、有序进退、转型升级。深化厂直管班站模式，推动“五个标准化”建设，按照“集中监控、无人值守、智能巡检、专业维护、顶层设计”原则，完成智能化条件下劳动组织方式和生产运行模式重构，形成以生产指挥中心为核心的内外操一体化运行管控体系，引领“油公司”生产组织管理模式创新实践。

　　本文作者为中国石化东北石油局有限公司执行董事、党委书记，东北油气分公司代表

　　责任编辑：陆晓如