中海炼化在“三用”机制上下功夫，打造高素质专业化干部人才队伍。

　　面对复杂的市场经济形势和稍纵即逝的发展机遇，中海石油炼化有限责任公司(简称中海炼化)党委深入落实新时代党的组织路线，紧紧围绕“该用谁”“怎么用”“用得活”三个方面下功夫——突出结构合理，在“该用谁”上下功夫，把准选人用人风向标;突出落地见效，在“怎么用”上下功夫，拧紧责任担当螺丝钉;突出正向激励，在“用得活”上下功夫，提振干事创业精气神，在锻造“对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁”的高素质专业化领导干部队伍上持续发力。

　　把准选人用人风向标

　　由于历史原因，中海炼化干部队伍年龄偏大、结构不优、活力不足问题比较突出，必须坚持从工作和事业发展需要出发，加强系统谋划、科学研判，统筹用好各年龄段干部，努力实现有为者有位、能干者能上、优秀者优先。

　　该用谁，能力决定位置。从摸清家底入手，系统梳理盘点干部队伍情况，着眼打造一支数量充足、结构合理、素质优良、梯次储备、有序接替的干部人才队伍，制定管理、技术、技能3类干部人才10个建设目标，健全完善干部人才发现、培养、管理、使用四个机制，全面提升干部人才自主供给能力。

　　一切从事业发展大局着眼，深入贯彻落实《全国党政领导班子建设规划纲要(2024-2028年)》要求，紧盯上级公司4∶3∶3和双50%结构化要求，综合分析年龄结构、职务层次、专业类别、工作经历等要素，妥善处理好优秀年轻干部脱颖而出与调动不同年龄干部积极性的关系，将“学过、干过、管过”作为重要考量条件，持续优化干部队伍梯次配备，让有担当、有实绩的各年龄段干部有干头、有奔头。

　　坚持从公司基业长青的战略高度出发，把培养选拔优秀、年轻干部人才作为基础性工作来抓。实施优秀年轻干部“千人储备计划”，开展2轮优秀年轻干部调研，动态建立完善两级优秀年轻干部人才库，储备了一批“年纪轻、素质高、作风硬、业务精、能力强”的干部。出台《关于加强年轻干部交流工作的指导意见》，健全优秀年轻干部培养性交流工作机制，引导年轻干部到一线岗位“墩苗壮骨”。在三项制度改革中设置年轻干部竞聘专场，打破隐形台阶，对于有一定经验、素质好、有潜力的优秀年轻干部大胆委以重任，有效激发干部员工干事创业积极性和主动性。

　　“‘五湖四海、任人唯贤’的用人机制，在深度优化干部队伍结构的同时充分证明只要肯干事、能干事，公司一定会给机会、给平台，让我们干好事、干成事。”一名新提拔的干部说道。

　　拧紧责任担当螺丝钉

　　坚持把政治标准放在首位，坚持事业为上、人岗相适，把树立正确导向与加大考核力度结合起来，打出一套干部使用作为“组合拳”，切实做到人岗相适、用其所长，让好干部在最佳位置上发挥最大作用。

　　怎么用，业绩决定饭碗。中海炼化鲜明树立重基层、重实干、重实绩的选人用人导向，严格落实“四个注重选拔、四个坚决不用”要求，把生产一线、市场前沿、项目现场等主战场作为选人用人的主阵地，对敢于担当负责、勇于攻坚克难、善于创新突破、取得突出成绩的干部大胆使用、优先提拔，对于推诿扯皮、拈轻怕重、不担当不作为的干部该下就下、能调就调，让干部真切感受到干与不干、干得好与干得不好的差别。

　　加强干部统筹调配，健全日常分析研判和统筹选配机制，精准掌握干部能力特点、岗位匹配度等内容，定期对领导班子整体结构、运行状况、功能发挥和领导人员履职尽责、廉洁从业等方面开展全面分析研判，通盘谋划、梯次配备炼化全系统干部资源，切实把担当作为者选出来、用起来。

　　全面推行奖罚分明、刚性兑现的“两制一契”制度，打破领导干部的舒适区，真正压紧压实经理层的经营责任。“签定了岗位合同书和责任书，面对难度不小的业绩指标和赏罚分明的兑现制度，既感受到了沉甸甸的压力更产生了使不完的干劲。我一定要扛起责任，以实实在在的工作成效，不负组织厚望。”一位干部在工作笔记中这样写道。

　　强化考核结果运用，将考核结果与选拔任用、工资晋升、薪酬分配、监督管理等结合起来，推动实现业绩升薪酬升、业绩降薪酬降，考核结果与干部能上能下联动。

　　“2024年度综合考评后，一些绩效不好的干部直接被调整或退出，让大家在震撼之余有了更多的改变，现在明显感觉到大家推动工作的动力更加足了。”一名中层干部表示。

　　提振干事创业精气神

　　对于中海炼化来说，科研与销售一个代表着未来的收益、一个代表着现在的效益，是构建产业链闭环、推动产业转型升级的关键所在，必须以市场化、差异化的激励推动科研、销售板块干部人才队伍建设向纵深推进。

　　如何用得活，效益定薪酬。中海炼化突出业绩贡献导向，通过实施差异化精准激励，建立市场化的薪酬机制，用看得见、摸得着的实在政策推动“马儿”越跑越好，越跑越快。

　　对于销售队伍来说，公司通过多次市场化的迭代，基本建立起一套部门奖金与公司整体业绩联动的全产业链薪酬分配体系，实行“保底工资+业绩提成”高弹性薪酬模式，联量联利润分配奖金，鼓励销售贸易人员提高销量、利润和服务质量，刺激超额销量与超额利润的实现，让“多劳多得，少劳少得”落地见效。

　　“对于我们来说，联量联利联管理薪酬机制的实施带来的不仅仅是薪酬的升与降，更多的是理念和思维的转变。我们要切实变坐商为行商，把客户放在首位,领导干部带头走入市场、服务客户，向市场要效益、要发展。”一位销售省公司负责人表示。

　　对于科研队伍来说，差异化建立更加有效的科技人才激励机制。在人才端，建立柔性引才机制，推动“招贤令”落实落地，以更加灵活的机制吸引更多优秀人才加盟。在机制端，加大科技创新分类考核评价和奖励力度，研究关键核心技术攻关项目奖励，建立科研津贴浮动分配机制，优化“揭榜挂帅”机制和项目长制，以更大的激励推动科研人员醉心科研、建功立业。

　　“公司科研激励机制的优化，带给我们的不仅仅是薪酬的提升，更多的是让我们感受到自身的价值所在。我愿意与这样的企业共同成长，在科研的海洋里为企业高质量发展贡献更大价值。”一名科研人员说道。

　　责任编辑：郑 丹