在传统能源需求结构加速调整、能源市场竞争日益激烈的背景下，客户开发已经成为油品销售公司提量增效、扩销上量的关键突破口。面对市场需求变化、行业竞争升级等多重考验，中国石油贵州销售公司（以下简称贵州销售）迎难而上，将阿米巴经营理论应用到客户开发的场景中，形成了“分公司领导班子—部门负责人及片区经理—站经理”三级联动的客户开发方法论，探索出了一条有效的攻坚路径。

• 攻坚之力，源在上下同心

        从“无序走访”到“持钥开门”，班子牵头破冰攻关。随着社会安全意识的增强，企事业单位内部管理日益规范，门禁管理严格化、访客管理精细化成为常态。传统的“扫楼式”拜访，不仅难以叩开客户的大门，而且容易引发对方的戒备心理，导致客户开发效率低下、沟通成本攀升。如何跨过这一门槛进一步叩开客户的心门，成为市场拓展的关键议题。

        为了突破这一瓶颈，贵州销售充分贯彻阿米巴经营理念中“领导者赋能”的理念，及时介入协调资源，实施“三级联动”破冰机制：分公司领导班子牵头对接政企单位，片区经理协调属地资源，站经理带队实地走访。贵州销售通过工会工作联系函搭建信任桥梁，以“政企共建”“企地共建”为抓手，将中国石油的便民福利、惠民政策转化为服务社会的具体行动，用务实举措赢得了客户开门纳客，有效解决了“入门难”“拜访难”的问题，上下一心为客户开发提供组织支持，以“敲门砖”帮助一线员工攻克难关。

        从“推开大门”到“连通心桥”，专业培训提升素养。成功跨过客户的门槛后，如何才能真正打开客户的心门？贵州销售给出的答案是：以专业赢得信任。

        在阿米巴经营模式中，领导者不仅要设定目标，而且要为员工提供工具、方法和培训，帮助他们提升能力并自主解决问题，从而实现自主经营。贵州销售委任区域经理、客户开发经理和站经理作为客户开发阿米巴的队长，打造系统化、标准化的客户开发培训体系，推动客户开发小组实现从“形象规范”到“服务内核”的全面升级，让每一次拜访成为价值传递的起点。贵州销售组织周度的“客户开发案例分享”，以实践反哺方法论，将经验沉淀为可复用的标准化流程，形成组织学习闭环。

• 攻坚之向，行在有的放矢

        从“大海捞针”到“步步为营”，层层锁定价值坐标。贵州销售通过“三级联动”体系，将客户开发责任层层分解到阿米巴单元，建立目标明确的责任体系：省公司攻坚“十百千万”集团级战略客户，分公司负责195家重点客户的精准对接，加油站负责以30至50公里为半径的1万多家潜在客户。

        在分级目标的指引下，贵州销售数据筛查与行业活动并举，双渠道创造更多与客户接触的机会。一方面，销售公司、分公司和加油站通过企查查等平台对周边及目标客户情况进行初步筛查，逐一电联或拜访，建立联系，开发优质客户。另一方面，销售公司和分公司把握行业动态，融入产业生态建设，以价值链赋能创造客户开发机遇。

        以贵阳销售分公司为例。去年11月，中国石油与贵阳市公安交通管理局共同开展了出租行业活动。贵阳销售分公司借此活动宣传中国石油的增值服务和便民服务政策，结识了优质客源。随后，在甲醇出租摸排清单和电话拜访的逐级聚焦下，贵阳销售分公司成功锁定了黔川出租车公司的500台出租车。通过3次电话拜访、2次实地走访，持续进行政策宣贯，贵阳销售分公司实现了客户转化，销量在几个月内实现了几千吨的增长。

• 攻坚之势，成在明责赋能

        从“被动执行”到“主动创造”，赋权一线提升活力。阿米巴经营模式的基础是对员工的信任，并把经营建立在互相信任的基础上。在这样的理念下，贵州销售充分赋能基层员工。员工可以自主识别关键客户，并派发商品券或非商品福利，鼓励客户引荐客户，形成裂变营销。通过提升员工的工作自主权，转变机械的销售任务为创造性的营销与客户开发工作，激发员工在主动开发客户的同时关注营销方式，独立核算盈利情况。

        从“要我完成”到“我要完成”，阶梯奖励激发热情。在激励机制上，贵州销售分别为员工、加油站和片区设置了专项奖励，以经营目标完成为奖励基础，使公司目标与员工利益相统一。员工奖励与客户消费情况直接挂钩，形成了阶梯式的激励体系。新开卡单位客户在半年内或3个月内月均消费低于5000元的，员工可以获得50元的专项奖励；月均消费在5000元到1万元的，专项奖励为100元；月均消费在1万元到10万元的，专项奖励为150元；月均消费在10万元到50万元的，专项奖励为300元；月均消费超过50万元的，专项奖励高达500元。加油站和片区层级的季度奖励是基于客户开发数量和销量情况的排名，对前3名的加油站和片区进行发放，获得奖励的加油站和片区同时得到荣誉证书的表彰，进一步增强了阿米巴团队的荣誉感与凝聚力。

        在专项奖励的激励下，客户开发实现了能者多得。片区获得奖励可以达到6万元以上，部分表现突出的站经理获得了近8000元的专项奖励。在专项奖励和荣誉激励机制下，唤起了员工的创业激情和企业家精神。员工对客户开发的热情显著提升，主动承担责任，积极攻克物流车队等重点客户，形成了全员攻坚的良好氛围。

        从“静态考核”到“动态管理”，周度复盘持续优化。在考核机制上，贵州销售结合“十百千万”客户开发方案，落实责任、目标、时间，到地点、站点和个人，形成了体系化的客户开发考核方案，推动客户开发工作更加清晰化、责任更加明确化。此外，贵州销售建立了透明化的管理机制，基于客户开发任务监控维度，同步迭代关键指标考核体系，要求各分公司在周例会上对客户开发数量和贡献销量等指标进行汇报，并针对绩效表现进行周度复盘，动态调整策略，确保客户开发工作有效推进。

        征程万里风正劲，重任千钧再出发。贵州销售将阿米巴经营模式融入客户开发环节，汇星火之势燎原，聚全员之力成江海，在实战中探索出了一套以“三级联动”为核心、以“全员经营”为抓手的客户开发方法论。未来，贵州销售将以“虽远必达”的决心、“惟实励新”的锐气，继续为公司的发展注入石油力量！

责任编辑：曲绍楠