当前，油品销售企业的基层负担表现为重复性事务冗余、数字化工具应用不足、考核指标体系僵化。深入分析问题的根源，这与企业传统管理模式有关。油品销售企业需要基于流程再造理论，提出涵盖组织优化、制度创新、技术赋能、文化塑造的改进方向，强化党建引领，推动党建工作与生产经营深度融合，为油品销售企业实现基层治理现代化提供解决方案。

• 基层负担现状与成因

        基层负担主要表现及减负赋能必要性

        当前，油品销售企业基层员工承担着多重任务压力，形式主义问题不同程度地困扰着基层，导致基层形成任务倒金字塔现象。基层负担主要呈现出“四重”（安全环保责任重、经营指标压力重、考核迎检任务重、用工紧张负担重）、“四多”（报表台账多、会议活动多、检查评比多、系统平台多）的特征。

        基层商品销售、客户服务、安全环保管理等基础工作量大，如加能站员工需要同时完成加油操作、非油商品陈列、卫生清洁、安全巡检等任务。企业的各类报表填写、台账记录占用员工大量时间，且执行促销活动会打破员工的工作节奏，负荷叠加导致员工的工作时间碎片化，难以专注核心业务，服务响应速度下降。企业的各类检查、考核、评比名目繁多，基层员工疲于应对。

        企业管理流程存在“三多三少”的问题（审批环节多、快速响应少，手工操作多、智能应用少，内部沟通多、外部协同少），进一步加重了基层的负担。如简单事务需要经过多级审批，同一业务在不同系统、不同台账重复录入。企业信息系统以管理需求为导向，忽视基层使用习惯。信息化系统繁多且互不联通，员工需要频繁切换系统才能完成日常工作。数据互通脱节，系统间形成数据孤岛问题。老旧设备影响系统运行效率，部分加能站POS机响应速度超过8秒，引发客户排队抱怨。

        因此，油品销售企业传统运营模式难以适应新的竞争环境，推动减负赋能，采取技术替代、流程优化、资源重配等措施，构建轻资产、高效率的新型运营模式迫在眉睫。车主对服务效率、消费体验要求的提高，传统服务模式难以满足，倒逼油品销售企业加快数字化转型。电动汽车渗透率快速提升，导致成品油市场份额变小，加剧行业竞争。油品销售企业急需提高效率优势巩固市场地位。

        企业形式主义问题加重基层负担

        从党建视角来看，基层负担过重的本质是“党建与业务两张皮”问题的延伸。部分单位将党建工作简单等同于留痕管理，民主生活会沦为自我表扬会，主题党日活动变成拍照打卡秀，未能发挥党建引领作用，催生了新的形式主义。

        个别领导干部“重痕迹轻实绩”的政绩观，导致考核指标层层加码，基层为应付上级检查不得不备材料、补痕迹，背离了党建服务生产经营的初衷。更为深层的原因是，党建责任传导机制失灵。有的基层党组织抓而不实，对中央减负精神理解片面，将减负等同于减责，以痕迹完整替代工作落实。有的单位党建+业务融合机制不健全，未能将政治优势转化为治理效能，反而让基层陷入党务业务两头忙的困境。

• 党建引领减负赋能路径

        构建“党建+业务”融合制度，厘清权责边界。探索建立“四张清单”制度：党委主体责任清单、党支部攻坚任务清单、党员岗位职责清单、减负赋能负面行为清单。通过清单化管理，明确党建与业务融合的切入点，将“三会一课”与经营分析会结合，把主题党日活动开到加能站、施工现场，推动党建工作从纸上落到工作实际中。例如，公司党委将客户满意度提升作为党支部攻坚项目，党员带头优化服务流程，减少无效会议，实现党建与业务同频共振。

        优化考核评价体系，破除“痕迹主义”。针对检查考核过多过频的问题，推行合并同类项考核改革。将党建、安全、经营等6类检查整合为综合督察，实行一次进站、全面体检。建立红、黄、蓝三色预警机制，对连续排名靠后的基层单位由党委班子成员包干帮扶，避免以扣罚代替指导。推行电子台账+数据共享模式，利用信息化平台自动抓取销售、安全等数据，减少重复填报，让基层干部从表海中解脱。

        强化干部作风转变，杜绝“层层加码”。针对“文件转发层层加码、责任下移”的现象，建立逆向考评机制。上级部门工作部署须经基层满意度测评，凡未经试点验证、缺乏资源保障的要求不得强制推行。党委班子成员带头开展“四不两直”调研，将“发现问题—考核扣分”模式转变为“发现问题—帮助解决”闭环管理。由下而上开展作风测评。基层对上级领导干部作风实行匿名测评。测评结果纳入领导干部绩效考核。完善选人用人机制，进一步使用敢担当、重实绩、求实效的优秀干部。建立健全对制造虚假政绩干部的处罚机制，严格落实终身追责制。

        打造“赋能型”党组织，激发基层活力。创新党建+人才的培养模式，将加能站站长、客户经理纳入党支部委员培养范围，让业务骨干进入党组织决策层。建立党员导师制，由经验丰富的党员带领年轻员工攻克营销、安全环保等难题。推行小微权力清单化，明确基层在促销政策、用工调配等方面的自主权，避免事事请示的行政化倾向。某党支部通过党员带头创新一键加油服务模式，使客户平均等待时间缩短了40%，减轻了人工操作压力，提升了服务效率。

• 长效化机制实施路径

        党建引领赋能。基层单位是油品销售企业服务客户的窗口，是企业效益创造的“最后一公里”。因此，推动为基层减负赋能具有重要的意义。在企业转型发展的关键阶段，油品销售企业各级党组织应以党建为引领，抓住为基层减负赋能这个“牛鼻子”，让基层干部轻装上阵、专注主业。企业应将整治形式主义、为基层减负赋能纳入党委巡察重点，对“边减边增”问题严肃问责；建立“基层吹哨、部门报到”机制，赋予基层对上级部门工作部署的“否决建议权”，从根源上杜绝形式主义和官僚主义回潮。开展“为基层办实事”实践活动，领导班子成员每年至少完成1项基层“急难愁盼”问题销项；选树“减负增效”先进典型，将“重实干、重实绩”的用人导向贯穿干部选拔全过程。建立“基层负担监测指数”，通过数据模型动态预警负担反弹风险。

        组织层面优化。目前，油品销售企业采用多级金字塔式管理架构，导致基层决策需要经过多层级传递，产生信息不同步的问题。企业需要实施扁平化改造，撤销冗余的中间管理层，缩短指令传递路径。企业需要打破部门壁垒，整合职能相近的部门，将原有的零售管理部、非油品业务部、商客中心合并为市场运营中心，实现客户资源共享，消除部门间推诿现象。基层岗位设置需要打破因人设岗惯性，建立因事设岗、一专多能的岗位体系。开展岗位价值分析，梳理各岗位的核心职责，合并职能相近的岗位，如将加油员与便利店员岗位整合为综合服务岗，通过培训实现跨岗位作业。

        制度层面创新。针对基层存在的重复劳动问题，企业应建立全国统一的标准化操作流程。细化各岗位操作步骤，将安全、数质量等管理要求嵌入标准化流程，避免出现多头重复检查问题。设立跨部门联席会议制度，针对加能站改造、新业务推广等复杂项目组建专项工作组，实现企业管理制度的协同决策。针对突发性的市场机会，企业设置绿色通道决策程序，允许基层在报备后先行实施、事后补充完整流程，以避免“贻误战机”。企业应明确基层禁止准入事项。总部制定基层职责事项清单，不得在职责清单外增设考核指标。考核指标设置控制在两级以内，严禁层层加码。在清单范围内赋予基层自主决策权，只需事后备案。企业相关部门建立年度评估机制，根据政策变化对清单内容进行动态更新。结合企业基层运行现状，构建多维弹性考核机制。对客户服务、安全操作等基础工作实行过程考核，对销量、利润等经营指标实行结果考核。企业管理部门改变一刀切的考核模式，对不同类型的基层单位设置差异化指标，如城区大站侧重汽油和非油品销售、加油高峰期通过率考核，高速站侧重柴油销售、柴油客户新增率和稳定率考核。对受季节性因素影响的指标设置合理波动区间，避免基层为短期达标采取非常规手段。

        技术层面赋能。技术层面赋能核心为使用数字化技术，将人力从重复劳动中解放出来，实现运营质效提升。加快数字化转型，推广AI智能巡检、客户大数据分析等工具，用技术替代人工重复劳动。企业应识别高频重复任务，如报表生成、系统对账等。对选中任务进行流程重构，消除人工干预环节。将原有的跨系统数据录入流程，改造为智能设备自动抓取—校验—写入模式。建立人工+智能设备协同机制，对异常情况实行人工介入处理。针对传统报表体系存在的数据孤岛、分析滞后等问题，企业应开发交互式仪表盘，支持多维度数据查询展示，如自动生成区域销售热力图，直观反映市场占有分布情况。使用AI算法实现数据自动预警，建立库存周转预警模型，提前识别滞销风险。针对基层外勤作业效率低下的痛点，普及智能移动作业设备。将巡站检查、设备维护、客户拜访等功能集成于移动终端，实现一站式作业。在油库、加能站等关键场所推广物联网技术，建立智能监控体系，如设备联网，将油罐、加油机、发电机组等设备接入物联网平台，监测相关部件的运行状态。设置阈值自动报警机制，对设备故障、安全隐患即时预警。

        文化层面塑造。企业要将以客户为中心作为核心准则，贯穿经营全过程。建立客户体验反馈机制，将客户满意度纳入绩效考核。企业应培育鼓励创新、宽容失败的创新文化，设立基层创新基金，对优秀创新成果进行表彰推广。打破部门壁垒，建立跨职能协作团队，通过联合攻关项目促进知识共享。推动制度规范，引导员工践行新文化，如编制《员工行为手册》，明确倡导行为与禁止行为，规定首问负责制、限时办结制等具体服务标准。企业内部定期开展服务之星评选，通过内部刊物、微信公众号、宣传栏等渠道传播先进事迹。建立领导班子联系基层制度，管理者带头执行新规范，发挥示范效应。设置服务标兵荣誉奖项，增加获奖员工的培训机会。对企业部门的优质服务、创新建议等即时性贡献，实行即时申报奖励机制。建立跨部门协作项目奖励池，根据贡献度进行分配，强化员工的团队协作意识。企业构建内部知识库，鼓励员工分享经验。根据岗位需求，制定个性化学习计划，采用线上+线下的混合培训模式。建立学习成果认证机制，将培训成绩与晋升、薪酬调整挂钩。保障企业良好的组织文化氛围，实现基层员工共同学习、共同成长的美好愿景。

        油品销售企业为基层减负赋能，是企业深化改革、数字化转型发展的必答题，是提升组织韧性的关键举措。探索建立为基层减负赋能长效化机制能有效破解企业基层员工减负—反弹的怪圈。企业应结合具体实践，不断深化数字化工具应用效果评估，强化机制创新，努力推动基层从成本中心向价值中心转型，为企业高质量发展注入持久动力。

作者单位为中国石化湖南石油公司

责任编辑：曲绍楠