前段时间，北京西单商场这家拥有94年历史的全国知名商场闭店改造。公开报道中提到，这次改造不仅是为了适应新市场的需求，而且是将西单商场从传统百货商场转型为综合性商业服务中心。表面上看，这似乎只是一次空间的改动，实则背后隐藏着对商业生态和组织行为的深刻原理。同时，这让我回想起学生时代经常光顾的双安商场。其改造升级背后隐藏的逻辑，与西单商场相似。

        在过去的运营模式中，员工只是“商场公司”派遣的，被分配到不同的品类去进行自营管理。这些员工的管理和激励机制主要由商场层面主导，导致了整体活力的局限性。与此不同的是，如今受欢迎的商场，如合生汇就不再采用这种方式了。在这些现代化的商业体中，每个品牌自主选择、管理员工，商场并不干预。各品牌根据自身需求制定激励政策。员工的工作动力直接与品牌业绩挂钩，形成了更加灵活、有效的驱动机制。这使得商场的整体活力得以提升，品牌间的竞争更激烈，最终推动了商业体的快速发展。

        这让我联想到，在最近组织的一场加油站财税服务公开课上，一家拥有700多座加盟加油站的石油公司专门来到课堂，探索将这些加盟站点的财税风控任务交给第三方公司，而不是自己内部的财务部门。这一决策看似简单，却揭示了大企业结构上的短板及这家石油公司决策者的深刻洞察。

        为什么这家石油公司不让内部部门承担这项任务呢？其背后的原因，恰恰在于大公司内部的结构限制。对于一家庞大的企业来说，各个部门之间往往权责不清，任务过于分散。当财务部门的工作已经繁重时，再让他们去为700多家加盟加油站提供支持，无论从资源分配还是动机管理上都显得力不从心。在这种情况下，责任的归属和任务的执行都会受到制约，无法达到预期的效果。

        我脑海里反复飘过如下场景——领导交代下属：“小李，这个月又有10家加油站加盟了，交给你来管理。”小李回复：“领导，我可做不了。我现在还要处理上个月的其他任务，工作量太大了。”

        这种情境的背后是组织结构的不支持。领导的决策虽然意图明确，但由于缺乏有效的激励机制和工作结构，最终让员工的主观能动性受到了压制。在这种情况下，选择外部第三方服务公司来接手，反而能够为这一任务提供灵活高效的解决方案。外部公司往往具有更高的专业性与执行力，可以专注于某一领域，从而有效解决问题。如果外部公司没有做到位，就可以随时更换。这种灵活性，无疑是大公司无法比拟的。对于大公司而言，内部员工的更替成本高，而且受到层级与资源的多重制约。因此，他们往往不敢轻易变动。而第三方公司则拥有更多的自由度和灵活性。

        这也是我们在观察商业体转型时得到的启示。转型过程中，企业不仅要关注空间和品牌的变化，而且要关注背后深层的结构调整和激励机制。欲望的引入、主观能动性的激发，才是商业体转型的真正驱动力。无论是西单商场的空间重塑，还是石油公司将任务外包给第三方，背后都在强调一个核心观点：只有在结构和机制上为任务提供足够的支持，才能确保商业目标的达成。

        从这个角度不难理解，为什么“大公司”搞不定的事情，第三方公司能做得更好。结构与机制的差异，往往决定了任务能否高效完成。而灵活性和专业性的结合，让第三方公司在这些领域中展现出了无可替代的优势。

责任编辑：曲绍楠