加油站转型在实践中必须处理好一系列关系，才能推动转型发展的健康与可持续。

　　新能源汽车蓬勃发展，导致国内成品油消费达峰比预期来得更快更早。为抢抓转型发展机遇，一些企业依靠规模、网络、资金、客户、连锁、品牌等传统资源优势，在专业技术、人才队伍、管理经验、销售渠道、供应链等明显处于劣势情况下，大举进入新能源、车生态等陌生领域，大胆尝试培育“第二增长曲线”，引发业界极大关注。

　　转型发展，是一场需要勇气、智慧与毅力的变革。从思想先导到行动实践，需要突破与统一客观存在的转型方向上的认知碰撞、投资收益上的严峻考验、发展实践上的等待观望等系列思想束缚，在实践中必须处理好一系列关系，才能科学推动转型发展的健康与可持续。

　　处理好战略与战术的关系

　　战略与战术，是推动发展的强大思想武器。从战略上讲，洞悉新能源、车生态的市场机遇和市场空间并快速介入，是一种历史自觉和战略主动。战略一经形成，必须坚持长期主义，坚持久久为功、耐心陪伴。从战术上讲，不同省市新能源产业的资源禀赋、具体政策并不一致，需要企业把战略的原则性和战术的灵活性有机结合起来，“宜气则气、宜电则电、宜氢则氢”，因地制宜、因时而动，顺势而为把握战略的主动性。

　　发展车生态业务，同样需要处理好战略和战术的关系。汽车后市场，属于极不规范的“红海”市场，产业链细分颗粒度非常小。为此，战术上要坚持“稳”字当头，以积极稳慎的态势，选择最适合介入、最易见成效的环节介入，探索出一套较为成熟的发展模式、发展路径，成功后再向上下游拓展，确保在稳中有进。

　　处理好守正与创新的关系

　　守正与创新，是推动发展的思想方法。守正，就是要巩固核心业务，通过核心业务的稳定性和可持续性，为创新提供人力、资金、技术、管理上的投入支撑;创新，则是通过产业、业态、技术、商业模式等创新，推动发展的转型、升级。保持守正与创新的平衡，才能确保企业在转型过程中既保持核心竞争力又具备应对市场变化的能力。

　　历史上未能有效处理好守正与创新关系的案例不少。新日恒力跨界发展生物制药因为资金链断裂而倒闭;锤子科技过度注重外观设计而忽视产品质量被字节跳动收购，都是不守正的典型案例。为此，油品销售企业转型发展务必实施积极的“稳油”战略，不仅为企业提供稳定的现金流和客户基础，为推动业务创新、业态创新、商业模式创新提供了支撑，而且为企业发展培育了新的业务增长点和竞争新优势。实际操作中，守正与创新的平衡往往面临着挑战，过于注重创新很容易忽视现有业务的稳定运营，导致市场份额下降和客户流失。

　　处理好试点与推广的关系

　　试点是转型的重要任务，更是转型的重要方法。当前，依靠大数据、人工智能等技术，可以辅助企业简化推广前的复杂流程，甚至可以绕开试点，但以实体建造、场景搭建等主要特征的新能源、车生态业务，依然离不开“先试点试验、再总结推广”这个经验。

　　进入氢能市场，先期的政策协调、中期的消费场景搭建、后期的站点建设、长期的安全监管，必须通过小范围的试点来检验政策是否科学合理与及时到位，消费评估能否达到预期目标，建设流程是否最优、安全管理是否到位等，并在运营中不断发现问题并予以纠正，从而不断优化介入与推广方案，明确和把握推广的方向和重点，确保推广的有效性和可行性。

　　进入车生态项目更是如此。试点的目的在于推广。试点作为推广的“前哨站”和“侦察岗”，可以为大规模转型发展探路，为转型提供可复制可推广的经验与做法。特别需要警惕的是，试点不是“做盆景”，必须防止形式主义和短期行为。这不仅浪费资源和精力，而且误导转型发展方向。

　　处理好发展与运营的关系

　　“红海”市场的后进入者，必须建立低成本领先优势。不仅要精准把握投入节奏，而且要防止过度投资导致的资源错配、扩张后的执行脱节，要规避投入不足导致的运营模式缺乏创新导致的市场机遇流失。发展上，一方面要充分运用现有网络资源、闲置或低无负效资产发展新能源“车生态”网络，实现“轻装上阵”;另一方面要用好社会力量，按照共享共建办法建立相对稳定的供应链，大幅降低资金的占用成本。运营上，用竞争思维创新商业模式，以为客户带来新价值、新体验、新服务为中心，将黏附于油气业务上的品牌、网络、客户等存量优势转化为新业务新业态的增长动力。

　　人才队伍是推动发展与运营良性互动关键与核心。根据专业人才紧缺现状，建立跨领域人才共享平台，采取复合技能培训、岗位互派及任务众包等融合用工模式，实现边际成本降低与服务网络柔性化能力提升。跨越入市初期阵痛之后，可通过“轻资产布局降低准入门槛—场景化运营增强客户黏性—生态化协同拓展价值空间”的多维路径，推动从成本竞争向价值竞争的跨越升级，实现以发展战略引领运营体系优化，既避免盲目扩张的无序化，又防止僵化守成的滞后性。

　　处理好秩序与合规的关系

　　转型过程中，不重视秩序或者忽视合规，必然导致转型过程中面临着各类风险和合规的挑战。秩序与合规的平衡，可以保证转型过程中既保持高效运作又具备合法性和可持续性。转型过程中，企业要围绕产业的风险源、风险点及事故苗头，特别是要借鉴国内外同类型事故或风险特征，开展高中低等级的安全、环保、经营等环节的风险识别，并动态调整风险等级，及时构建起高效、合理、层级分明的风控管理体系;要根据业务发展需要，按需配置各层各级的权限，杜绝因为授放权不当而引发的系统性风险或重大风险。

　　转型过程中，特别是决策层、管理层，务必要严格遵守相关产业的法律法规、监管规定、行业准则、技术标准、许可条件等，从企业运营和员工履职两个层面建立完善的合规管理体系，形成不合规事件或问题的负面行为清单，常态化开展合规管理检查，推动不合规问题和事件整改，切实形成“不合规的事情一件不干，不合规的钱一分不挣”的合规文化。特别需要注意的是，国内不同地区因为资源禀赋、经济基础不一样，对相关产业政策的支持会不一样，导致各地市场准入的许可条件并不一致。这就要求企业按照“一地一策”的思路考量转型力度、速度，把合规管理工作做细做深。

　　责任编辑：周志霞