• 用好五项权利

        在加油站推行阿米巴经营，如何“实现全员参与赋权管理，用好加油站经理的五项权利”是关键。互助东环加油站经理兼阿米巴巴长杨得旭，通过带领9名员工深入学习践行阿米巴经营理念，充分调动员工的积极性，让员工创造性地参与经营，实现了“要我干”到“我要干”的思想转变，营造了全员参与的管理模式。加油站充分利用海东分公司下发的“经营自主权、选人用人权、费用支配权、绩效二次分配权、员工考核权”五项权利，不断促进阿米巴模式在加油站深入落实。

        在对阿米巴进行深入学习过程中，杨得旭发现之前偏重管理考核，业绩导向不明确，导致员工目标任务不清晰，考核激励杠杆的作用没有得到有效的发挥。在海东分公司充分放权后，巴内将考核目标细化，在油品销售、客户开发、昆仑e享卡发行、非油销售、规范服务等方面，制定了详细的考核激励政策，变管理考核为经营考核，通过发挥考核的导向作用引导全员创效。

        在对阿米巴经营管理模式进行系统学习后，巴长为了顺利让阿米巴经营模式入脑入心，在巴内开启了“日挣巴金+日提巴枪+日创巴效”的竞赛模式，即根据当月任务平均分到每个班次。员工通过3.0系统可以及时查到自己的提枪量、非油销售和毛利。站内每天早上会公布上个班次的油非销售毛利、提枪量。两个班组之间进行评比，排名高的积一分，从而大大提升了全员的算账创效意识。

• 打破平均主义

        互助东环站打破平均主义，把油非销售指标合理分配到各个岗位，以业绩为导向，倡导多劳多得，根据员工日常表现和巴员考核细则进行一次分配、二次分配、三次分配、四次分配。

        所谓一次分配，按照考核表考核员工绩效分值，包括未完成的任务或请假、顾客评价、投诉等进行扣分；二次分配，整月销售按班组分配，储值员、便利店人员取平均值乘以一次考核的分值、再以班组为单位进行其他人员分配，乘以一次考核分值；三次分配，对考核分值排名前三位的员工进行三次奖励；四次分配，从3.0系统提取员工“联量绩效”报表，提枪返利分配到人。

        该站培养员工“业绩靠竞争，收入凭贡献”的意识，最大程度地发挥员工的主动性和创造性，引导巴员主动完成各项业绩指标。2024年7月开始，东环巴发生了潜移默化的改变，原本午饭时间卡点回岗的现象消失了。有顾客时，员工会立即补位加油和销售工作。2024年国庆节期间，该站4名员工自发到站上班。这种竞赛模式，不仅提高了员工的工作积极性，而且提高了加油站的服务效率。2024年8月和9月期间，该站的平均升油工资较同期个人最高增幅达到17.02%，非油返利较同期最高增幅达到62.02%，人均劳效同比提高5%，日均汽油销量同比增幅达到3%。

• 精细化销售

        在客户开发方面，巴长杨得旭给巴员配活码即员工专属码。同时，他给每位顾客打标签，包括客户油品年需求量，客户车辅产品、农资产品需求量，用企业微信锁定客户，并把维护任务下发给每一名巴员。阿米巴巴长通过员工拉新微信客户进行考核。巴员对拉新客户进行一对一维护与拜访。仅2024年9月和10月期间，该站新拉客户666户，创下历史新高。

        巴长探索以油站3~5公里为半径开展市场调研，通过商圈数据等信息详细收集周边主要道路、需求点位、竞争对手情况，助力巴员掌握周边环境信息，并将油站区域市场信息可视化，助力员工快速了解市场情况。

        为了吸引客户，杨得旭合理利用经营自主权，向海东分公司申请促销政策。如柴油大客户进站时，加满1000元可以赠送一双手套。该客户转而介绍新客户后，还可以加赠一包手套。通过这种方式，仅2024年10月该站就新开发柴油客户30家。

        在非油销售方面，杨得旭把3.0系统和阿米巴进行有机融合。他通过3.0系统灵活报表，查看所售商品收入、成本、毛利，提取高毛利商品，通过班前会让员工了解推销什么商品毛利高、收入高，让员工算清楚每笔账。

        杨得旭每日筛选1~2种活动商品进行重点推介，优化香烟库存管理，降低滞销品库存积压与过期风险。同时，他鼓励巴员“多张口、善推销”。2024年8月和9月期间，该站成功推销大礼包近3500套，销售武夷山矿泉水2.26万瓶，增加销售额19.48万元。

        杨得旭注重平衡“量、效、费”的关系，从细节做起，将水、电、暖考核纳入班组核算，并不定时调取监控，对比夜间、日常节能降费情况。

        员工在“被动考核”下变成了“主动爱站”，白天天气好时关闭暖气并实时调整温度。巴长、巴员加强设备维护，进一步降低了成本。

        爱企如家、勤俭持家。通过阿米巴经营管理，2024年，东环加油站非油营销收入同比增长49%，油品升油收入同比提升20%。

责任编辑：曲绍楠

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