五建以走在前列的硬实力，书写过去与未来的荣光。

 

　　70年，在时代大潮中敢闯敢拼，在服务党和国家事业发展大局中能战能胜，五建为什么能?

　　坚持党建引领，以高质量党建推动高质量发展;坚持精益管理，以良好的现场赢得未来的市场;坚持科技先行，为企业高质量发展提供更多支撑;坚持人才驱动，锻造作风过硬、敢闯敢拼、能打胜仗的干部员工队伍……

　　聚焦价值创造，奋力推动各项工作走在前列，奠定可持续高质量发展的坚实基础，就是五建为什么过去能的答案，也是五建未来实现“打造世界领先工程建设企业”目标的底气所在。

　　党建引领深度融合

　　“我们五建公司沐浴着新中国的阳光诞生，迄今已成立了70年。70年来，我们始终以党的旗帜为旗帜、以党的方向为方向、以党的意志为意志，形成了蓬勃发展的良好局面。”五建执行董事、党委书记衣浩指出。

　　“我们党建管理工作在严格遵守各级党组织要求的前提下主要突出在四个‘抓’上，尤其是近年来，公司党委坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入贯彻党的十九大、二十大和历次全会精神，围绕新时代党的建设总要求，强化政治责任担当，主动融入‘一带一路’建设、粤港澳大湾区建设、长江经济带建设等国家发展战略和集团公司‘一基两翼三新’产业格局，始终把准企业正确发展方向，在抓党建促发展方面进行了积极实践。”五建副总政工师、党群工作部部长石坤介绍说。

　　抓思想强政治——始终把坚决做到“两个维护”作为最高政治原则和根本政治规矩，持续推动学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想往深里走、往实里走、往心里走，不断提高政治判断力、政治领悟力、政治执行力。

　　抓方向把大局——充分发挥把方向、管大局、促落实的领导作用，奠定了稳固的市场基础，形成了明显的竞争优势，展现出了高质量发展新态势。蹄疾步稳深化改革，推进国企改革三年行动，重点改革任务落实落地，“十四五规划”稳步推进。

　　抓基层打基础——始终坚持“根”从基层扎牢、“魂”从堡垒筑强，以提升组织力为重点，突出政治功能，统筹推进“三基本”建设，狠抓基层党建的标准化、规范化、特色化建设，抓基层、打基础，有力推动基层党组织全面进步全面过硬，为党建质量和实效提升奠定了坚实基础。

　　抓班子带队伍——坚持党对宣传思想工作的全面领导，打造学习践行习近平新时代中国特色社会主义思想的重要阵地，坚持围绕中心、服务大局，坚持守正创新、主动作为，坚持团结稳定、正面宣传，同时发挥好各类群团组织作用，加强党建带群建。

　　党建工作究竟做得怎么样?党组织的战斗力到底高不高?项目最有发言权。

　　2020年9月28日，五建承建的福建古雷炼化一体化项目35万吨/年聚丙烯装置以99.25%的焊接合格率高标准中交。甲方评价：“为项目后期施工建设开了个好头!”这背后就有党建的引领促进作用。

　　“项目实施过程中，我们设立党员责任区，创建红旗党支部，开展了‘我是党员我承诺’‘党徽闪耀创精品工程’等主题活动以及‘比学赶帮超’劳动竞赛。通过‘党建+’模式让党建工作与中心建设工作深入融合，取得了显著成效。”五建东南分公司党总支书记宋涛介绍说。

　　科威特新炼厂项目执行期间，项目党支部不仅把规定动作做到位，而且围绕生产经营和队伍稳定，做强自选动作——通过中国师傅带外国徒弟、向分包单位派驻“党代表”、出台“五条禁令”、解决员工诉求“五加一”工作法等创新工作模式，掌握员工思想动态，做好后勤保障工作，确保了项目安全平稳运行。

　　党建做实了就是生产力、竞争力。不断擦亮“姓党为党”的政治本色，有效地促进企业党建工作与生产经营深度融合，以高质量党建引领保障高质量发展，五建为打造世界领先工程建设企业提供了坚强保证。

　　管理赋能提质增效

　　工程建设市场是完全开放的市场，机会人人均等。有什么优势去赢得市场?

　　拿到的每一个项目，都要从挖基坑开始一砖一瓦地干，没有任何捷径可走，而市场竞争、劳动力成本上升等现实情况不断压缩项目的效益空间。怎么才能获得更大的效益?

　　五建坚信：管理出效益，精细管理出大效益，精益管理出最大效益!

　　这是痛定思痛后的教训——管理粗放曾让五建在初涉国际工程市场时遭遇过滑铁卢。

　　“2012—2016年，日韩工程公司涌入中东市场，以低价中标策略破坏了中东工程市场的价格体系。同时，人工成本不断上升，我们又在风险管控方面出现了一些问题，导致两个海外项目产生了巨额亏损。”衣浩毫不讳言。

　　五建项目管理部副经理海亮在海外项目工作了14年。他亲历了那段发展海外业务信心受挫的黯淡时光，也亲历了无数次国内外项目管理理念与方式的碰撞。

　　“比如开挖基坑。在国内，只要不是太深就只需围上警戒绳做软维护。而在境外，不论深浅都必须用脚手架做硬维护，还必须涂警示色、挂警示牌。当时就觉得外国人规章制度太多、程序太繁琐，而且执行太严格，不知变通。”海亮回忆说。

　　吃着“生牛肉”，不断摸索，五建逐渐建立了适应各种管理环境和不同标准的海外项目管理体系，先后建立了100多项海外项目管理制度和规定，逐步适应了国际工程市场高标准、多体系、混合资源配置的管理要求，投标报价竞争力和风险防控能力不断提升。

　　如今，高水平的项目管理能力，已经成为五建海外业务高质量发展的强大支撑力——在建的工程项目，安全、质量、进度、成本均能受控;建成的工程项目全部高标准交付，赢得了海外业主和总承包商的高度肯定。

　　“向国际一流管理迈进，促使五建的国际化经营一步步实现了从零星到成规模、从劳务输出到工程承包、从低层次合作到与国际一流公司合作的转变。”五建总经理王建军认为。

　　如果说提高海外项目的管理水平有被“逼”的成分，那国内项目则更能体现五建提高管理水平的主动作为。从海南巴陵SBC项目的执行中即可见一斑。

　　海南巴陵SBC项目是巴陵石化积极响应国家和中国石化支持海南自由贸易港建设号召，“走出巴陵发展巴陵”的首个热塑橡胶(弹性体)产业项目，被列为中国石化和海南省“双重点”建设项目。

　　“整个项目计划工期已经很紧，而期间极端天气频发，不仅38℃高温持续，还出现了多次台风暴雨，还突发新冠肺炎疫情，给工期带来了巨大压力。施工点多面广，设备安装高峰期平均每天有10余台驻点吊车，每天吊装作业20多起，安全风险极高。”五建西北分公司副总经理、海南巴陵SBC项目经理牛朋飞回忆说。

　　以管理强力赋能。项目建设前期严密策划，对存在的人力资源、经营风险、疫情防控等因素仔细评估，研究应对措施;对安全、质量、进度、成本等方面制定详细目标计划和措施，建立保障及监督体系;严格审核分包商资质，加强分包商管控力度，把分包单位纳入到项目管理体系中，上下联动，整体管理。

　　施工过程中，根据现场实际情况不断创新管理办法和施工工艺，实现工效倍增，高效运行。在工期严重受影响的情况下，以一次拍片合格率99.0%、连续安全人工时超过320万的优异成绩，实现顺利中交，再创奇迹!

　　以价值创造为导向，切实提升管理效能，今天的五建可以自信地说：我们走过了从粗放管理到精益管理的升级之路。2023年，五建以近2600人的队伍，游刃有余地运行着56个项目，就是这种自信的有力注脚。

　　创新驱动转型升级

　　科技创新是最大的变量。就像撬动地球的杠杆，总能创造令人意想不到的奇迹。

　　以科技创新解决施工难点，五建在吉林石化建设中完成了中国化工“第一吊”，在上海赛科项目创造了国内一天之内起重量最大的施工纪录……

　　以科技创新形成竞争力，五建在大型储罐安装、大型机组安装、大型电气仪表安装调试、大型设备和构件整体吊装、特种材料焊接技术等方面具备了技术优势。

　　“我们始终坚持‘石化发展、科技先行’。围绕传统业务的创新研发力求务实，重在新技术、新工艺、新装备的引进消化使用吸收，促进质量工期效益提升。同时关注将来可以为我所用的技术前沿。”衣浩说。

　　中科炼化一体化项目可以说是五建推动传统业务向“新”而行的代表——

　　首次应用焊接机器人参与储罐施工，完成了10台储罐的自动化焊接工作。在提升焊接效率的同时，焊接质量优良，一次焊接合格率100%。

　　创新采用ERP信息平台，对物资、费用、成本等进行量化管理;采用“安全眼”管理系统，对现场施工进行监督;采用鹰图细化软件、材料管理系统、管道焊接管理系统，对现场材料、单线图、焊接信息进行管理……极大降低了管理成本。

　　“当前国家科技创新活动已进入空前密集活跃期。在石油石化行业，以清洁高效可持续为目标的能源技术加速发展将引发重大变革。转型发展的五建，比以往任何时候都更加需要科技创新来发挥支撑作用，在创新领域培育新增长点、形成新动能。”王建军指出。

　　走进培训设备设施先进、建筑面积达 20000 平方米的中国石化华南安全仿真与实操培训基地，智能安全带、现场“安全眼”监管平台、高风险(受限空间)作业安全监管平台、高空作业生命线、脚手架系列……五建因科技创新而发展壮大的安全业务，在这里有最直观的呈现。

　　以“用技术、装备和管理，让世界不再有危险的工作”为使命，五建突出安全技术研发、成果转化和产业化应用，专门成立了安全技术中心，研发建成中国石化第一个安全仿真与实操培训基地。“我们在安全产品技术研发、安全实训、安全技术服务上闯出了一条新路，形成了以自主创新为主的应急安全领域整体解决方案，取得国家授权知识产权 80余项，获国家安全科技进步二等奖，中国石化华南安全仿真与实操培训基地为广东省危化品培训示范基地，被广东省工业工会命名为粤港澳大湾区建设创新先进团队，荣获广东省五一劳动奖状，是集团公司标杆基层单位。”五建安全总监、安全技术中心经理杨继民介绍说。

　　另一项转型业务，也在五建因创新破土而出。

　　“双碳”目标下，石化行业加快“汰旧上新”。五建看到了其中的机遇——作为建设者，搞拆除有先天的优势。但是，石化装置拆除易燃、易爆危险性高。

　　采用AR智能指挥平台、5G全球远程操控系统和冷拆除、载荷式移位等新工艺，五建成功实施了西安石化、武汉石化等关停场地的石化装置拆除。与传统的火焰切割拆除工艺相比，降低了火灾、爆炸等安全风险，提高了作业效率。拆除过程零事故、零伤害、零污染，社会各界纷纷点赞。

　　把科技创新的变量转化为高质量发展的增量，先后获国家高新技术企业、广东省高新技术企业、环保工程专业承包一级资质等，五建为更高质量发展谋得了更多可能性。

　　如今，五建正积极响应国家建设世界科技强国的号召，不断深化科技体制改革，推动自主创新、合作创新、协同创新相结合。自主创新能力焕发勃勃生机，必将在五建打造世界领先工程建设企业的征途上爆发更强劲的科技支撑力。

　　人才强企蓄力发展

　　国家发展靠人才，民族振兴靠人才。千秋基业，人才为先。

　　但对工程建设企业来说，想要吸引人才、留住人才，有着先天不足——普遍处于价值链的下端，人工时单价大概只有设计企业的1/5;工作环境差、劳动强度大，还要常年跟随项目四处奔波……

　　“以前就算一些普通大学毕业的大学生，到五建工作一段时间后往往说这不是他想要的生活。现在不一样了，研究生、博士生都来了不少。”衣浩说。

　　这是五建扎扎实实推动转型业务发展带来的变化——

　　环保节能中心、安全技术研发中心、SEG土壤治理中心等创新平台的创建，给高端人才提供了用武之地。

　　“我们建立了一套比较完整成熟的科技创新管理制度，涵盖了科研项目立项、科研项目管理、成果管理、激励管理等过程，保证人才能拥有良好的创新环境，享有应得的待遇，并能获得事业的成就感。”五建党委组织部(人力资源部)部长庄志廷说。

　　这是五建坚定不移做强做优做大海外业务带来的变化——

　　在国内提供人员、海外提供平台、国内外人才互动的良好局面下，五建有400多名管理人员从初学者成长为合格的工程管理者，一些管理人员已成为国际工程专家。

　　在积极拓宽国际化人才渠道的用人导向下，五建从印度、巴基斯坦、孟加拉、尼泊尔、新加坡等国招聘了2500多名外籍员工，既保证了项目所需的人力资源，又壮大了国际化人才队伍。

　　“我们在外籍员工的管理上下真功夫。一方面，通过中国师父带外国徒弟、选派外籍员工参加集团公司优秀国际员工培训等，全面扩展优秀国际人才库;另一方面，鼓励并奖励外籍员工为项目发展建言献策，为外籍员工定制开展专属节日活动，增强外籍员工对公司和项目部的认同感和归属感。”五建副总工程师、海外分公司总经理王志伟介绍说。

　　这是五建坚持“人才是第一资源”理念，实施一个个有力举措带来的变化——

　　强化领导班子和干部队伍建设，完善干部选拔任用工作机制，加大竞争性选拔力度;推进优秀年轻干部选拔培养，完善后备干部梯队建设机制;建立健全末等调整、不胜任退出工作机制，切实加大干部能上能下工作力度……

　　强化人才队伍建设，制定中长期人才发展规划，保障人才成长通道横向纵向贯通;规范专家管理，突出专家的价值创造和作用发挥;强化青年骨干人才跟踪培养，推进机关基层岗位交流;建立各专业领域人才数据库和青年人才项目管理机制，完善教育培养体系……

　　强化激励约束作用，真心关爱温暖员工，完善薪酬考核激励办法，以岗位价值、业绩贡献、能力水平为导向，不断激发人才创新创效活力;健全中层干部考核分配联动机制，增强干部的压力感和紧迫感……

　　作为五建的青年干部代表，西北分公司副总经理牛朋飞说，他是五建重视挖掘人才、培养人才的直接受益者。

　　“我2010年进入公司，2015年就被委以了项目经营负责人的重任，负责整个项目的费用控制。虽然压力大得牙龈都肿了，但这种压担子的培养方式让我看到了不一样的风景，成长迅速，真的非常感谢!”他由衷地说。

　　打造高质量发展所需人才，五建培养造就了一支规模宏大、素质优良、作风过硬、能征善战的干部员工队伍。近2600名员工中，近1000人取得各类专业技术职称，近100人获得国家一级、二级建造师，近2000人从事各项管理和专业技术工作。

　　把这种人才优势转化为发展优势，成就了五建从施工到施工管理，从国内到国际化经营，从单一的施工业务到多元化发展的华丽蜕变。

　　抚今追昔，70年的发展和所取得的成就，是一步一个脚印干出来的，五建人无比自豪。

　　展望未来，打造世界领先工程建设企业，奋进新征程、建功新时代，有党建优势、管理优势、创新优势、人才优势……五建人自信满怀!

　　本文图片均由中石化五建公司提供

　　责任编辑：赵 玥