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盘活人力资源存量 壮大人才梯队增量
2022年12月16日 14:06   作者:李冬铃 赵婉竹   打印字号
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  ——抚顺石化公司石油二厂生产专业能力提升培训及综合考评工作调查

 

始建于1939年的石油二厂今天依旧蒸蒸日上。                供图 / 徐晓晨

  执行生产指令67条,调整工艺参数43次,加工量首次提高至110%的同时掺渣比降至32%……11月份以来,抚顺石化公司石油二厂重催车间克服再生热量不足、斜管滑阀开度大等困难,持续优化操作,高效完成公司下达的渣油资源向焦化装置倾斜增产高效产品石油焦的任务。“通过专业培训,我们职能人员的业务能力得到了全方位提升,工作视野更宽、思路更清、底气更足了。”重催车间主任韩英杰表示。

  稳扎稳打的背后,是扎实的基本功作支撑。近期,石油二厂在生产专业管理人员中开展了能力提升培训及综合考评工作,在全面提升队伍业务能力和综合素质的同时,拓展人才成长通道,将人才强企战略转化为具体的生产实践。

  坚持问题导向,向人力存量要人才增量

  “在更为复杂、更为激烈的机遇和挑战面前,谁培养和拥有优秀人才,谁就能赢得发展的主动权。抚顺石化拥有巨大的人力资源,只有将这些人力资源转变为人才优势,我们才具备强大的竞争优势、比较优势。”公司党委书记何晨光反复强调人才强企工程的重要性和必要性。

  按照公司党政部署,石油二厂聚焦主责主业,从生产管理实际出发,针对现有问题和现实需求,主动思考谋划人才强企工程在企业的实践路径。

  生产实际的疼痛点,就是工作提升的着力点。审视自身,石油二厂身为公司炼化产业链条的源头,当下存在着生产压力大、技术人员短缺、后备力量不足等问题。具体表现为“三多”现象:一是老旧装置多,安全风险大。全厂21套主要及附属装置,还有多套上世纪80年代投产的装置,工艺动改多、作业风险大。二是生产调整多,牵一发动全身。为满足下游企业多样化的原料需求,多套装置频繁联动调整,系统平衡经常性变动。三是自然减员多,人才梯队出现断层隐忧。一则作为具有83年历史的老炼厂,队伍年龄结构老化,近几年进入退休高峰期;二则向外输送了大量人才,新上岗的专业管理人员缺乏实践历练,人才梯队接替出现“卡顿”现象,等等。

  但是,石油二厂也充分认识到自身的比较优势。五年来新入厂的大学生达到86人,既是公司对二厂人力资源平衡的通盘考量,更是对其打造炼油人才培育基地的期许。这些新生力量是人才强企工程的源头活水,是丰沛的人力资源“蓄水池”。

  “石油二厂培养的人才,就是为公司培养人才,为集团公司培养人才;我们人才培养工作不到位,就没有能力输出人才,更没有能力推动企业高质量发展。”正是基于这样的责任意识,石油二厂党政班子部署了“生产系统人员专业能力提升培训与综合考评工作”,目的就是从强化生产管理主责主业发力,盘活人力资源存量,选拔、培养生产专业人才“预备队”,真正将人力资源转化为人才优势。

  坚持目标导向,不务虚功求实效

  战略既定,战术随行。石油二厂本着“不务虚功,不走过场”原则,以解决实际问题为出发点和落脚点,强调专业规范和深度,突出培训针对性、有效性、实用性,从8月份开始研究部署工作方案和推进措施。明目标、建机构、抓调研、定方案……一项项实打实的措施“贴着地皮”高效推进。

  按照“管业务必须管培训”要求,此项工作由该厂生产运行部牵头组织,培训内容以岗位“应知必会”为基础,以提升队伍技术水平和专业能力为目标。与以往不同的是,参培人员不仅包括现有生产专业管理和技术岗位人员,还包括这些岗位上的借用人员,同时还将操作岗位的历届大学生囊括进来,全厂共有179人参加了培训。目的就是全面培养、重点选拔,力求最大范围激活人力资源。师资力量则由专业主管厂领导、生产运行部相关人员,及生产专业出身的车间主任、车间生产副主任担任。

  “能不能对规章制度进行解读,给出标准化的模板?靠车间自己理解,标准不统一、内容吃不透,运用起来无所适从。”“能不能开展上下游关联知识培训?只会自己车间的操作,对于上下游联动调整的意义不清楚,衔接不顺畅。”在培训前,该厂深入进行了需求调研,共走访厂主管领导、机关和基层单位相关人员及班组长5个层面234人,收集培训需求及建议861项。他们将调研结果和日常管理中存在的问题相结合,确定了“专业管理、全厂性统筹、上下游之间的联系、规章制度解读、各装置生产概况”等六方面重点培训内容,有针对性地编制了培训大纲及课件,实施“精准滴灌”式的靶向专业培训。

  11月9日,石油二厂生产人员专业能力提升培训班正式开班。首次培训以中油易联会议的形式组织,主管厂领导高飞作开班第一课。之后,甲乙酮、供水、汽油加氢等车间专项培训渐次展开,全厂通用生产专业培训同步推进,179名参培人员不漏一人。截至目前,已经组织车间专项培训班8次、全厂通用培训班2次。

  “此次培训不仅有装置生产概要知识,还对日常管理主要关注点和最易忽视的问题进行了详细剖析,一些提质增效的妙招也倾囊相授,确实‘干货’满满。”苯乙烯车间的大学生刘冰直言收获颇丰。

  坚持结果导向,用好考评指挥棒

  “生产管理人员要具备过硬的业务能力和扎实的实践经验。否则的话,一旦指挥失误,将给生产和应急处置带来无法挽回的损失。”生产运行部部长孙冰表示。

  有什么样的考评指挥棒,就有什么样的价值导向。作为生产系统人才梯队的“预备队”,人员质量将直接决定今后专业管理水平乃至应急处置能力。必须以客观审慎的态度,以科学的考核评价体系,对人员的业务能力和综合素质进行客观评价,这样的考评结果才有说服力,才能作为确定重点培养对象的依据。

  在综合考评阶段,该厂设置了笔试、面试答辩以及综合测评三部分。即以“笔试+答辩”的形式对业务能力进行考核,以“成绩+表现”的形式对综合素质进行测评,并且科学设计了各考核项目及权重。笔试出题和面试打分的专家在厂主管领导、生产部门和基层单位主管领导中随机抽选,全程由人事部、党群工作部配合监考和计分。综合测评部分以日常表现、任职年限、奖惩情况进行综合打分,其中日常表现由单位主要领导、直属领导、直属下级三个层面进行立体式打分。三部分按权重量化汇总后进行排序,最终划分为A+、A、B、C共4个考核层级。

2022年石油二厂的新入厂员工。                       供图 / 徐晓晨

  对于前三个层级人员,分别给予优先外出学习和交流的机会;作为生产专业后备人才,择优向人事部门推荐使用;建议所在单位重点培养等奖励措施。对于C级的人员,则给予留岗观察,再次考评仍不能提高者调离岗位;借用人员退回操作岗位,待再次考评满足要求,经厂人事部批准后方可再次借用等处罚措施。

  “通过这种‘培训+培养’的方式,建立一套‘理论+实际’培训、‘笔试+答辩’考核、‘成绩+表现’测评、‘排序+需求’培养的系统化培训模式;组建一支以主管厂领导、机关管理人员、基层主管领导、装置专家为班底的专业师资队伍;打造一支技术水平高、业务能力强、工作作风实的全能型生产专业人才队伍。” 孙冰介绍,目的就是充分整合厂内人力资源,高效解决当前生产压力大、技术人员短缺、后备力量不足等实际问题。

  写就高质量发展新篇章,必须从“人才”二字起笔。石油二厂瞄准专业领域的现实问题,通过培养结合的系统化培训新模式,以专业“小切口”实施“精准滴灌”,寻求队伍业务素质“大突破”,对于新形势下如何让人才强企战略为企业发展赋能具有重要的借鉴意义。 

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