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【管理】盈利千万靠什么?
2020年11月19日 16:10   来源于:中国石油石化   作者:赵 云 马京林 周晴阳   打印字号
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  西北油田采油三厂依靠投资成本一体化管控,成功破解低油价瓶颈。

 

  在疫情、低油价双重打击下,2020年上半年,西北油田采油三厂生产经营依然走在盈利轨道上,累计实现利润1070.9万元。

  这得益于西北油田全面推进油气生产投资管理改革,将油气生产单位由原来的投资执行者变为投资主导者,负责组织新井位部署、生产建设项目投资部署等工作。采油三厂积极转变观念,从重产量转变为重SEC储量,从重现金操作成本转变为重完全成本,从粗放式管理转变为全价值链管理,促使员工由单一型人才向复合型人才转变,大幅提高了投资运行效率与效益。

  重SEC储量

  如今,SEC储量已被西北油田提升到空前重要的位置上。这是油田投资体制改革带来的变化之一。

  新井增储投资大、见效慢。过去,新井部署在哪,部署多少,花多少钱,主要由机关部门说了算。油气生产单位没有主导权,也就不承担相应的风险与责任,从而形成了重产量、轻SEC储量的习惯。

  2020年,西北油田针对投资管理体制的弊端,大胆改革,全面实施投资成本一体化管理,将投资决策权由机关处室部门下放到油气生产单位,让他们由投资执行者变为投资主导者,而机关处室及相关科研单位变成了服务主体,配合油气生产单位搞好投资成本一体化管控。

  油气生产单位对所管区块的实际情况更加熟悉。从油藏实际特点出发,与油田相关处室及科研单位紧密结合,建立技术支撑团队,深入研究分析油藏潜力,加大新井、侧钻井部署,不断扩大经济可采储量规模。

  “当期产量重要,关乎油田长远发展的SEC储量增长更重要。”现在采油三厂决策者以此为战略指导思想,将其持续体现在油气生产的工作中,不断巩固油田资源基础。

  截至目前,采油三厂已完成内部规划产建项目7项,其中4项已启动实施。塔河主体区奥陶系油藏新井部署14口,新井数量比去年同期增加70%。T702CH3等井已完钻投产,钻井周期缩短率达到6%,实现了高效开发。

  全过程成本控制

  7月10日晚11点,采油三厂科研楼会议室内,关于P278CH、TP277CH两口井的钻井设计审核会议仍在继续。

  “要提高投资回报率,必须从设计源头抓起,全过程控制。大家一定严格审核这两口井的设计方案。”采油三厂总工程师李军向技术人员提出要求。

  投资成本一体化管理后,为提高每一笔投资的回报率,采油三厂改变了过去重现金操作成本、轻全过程运行成本的观念,将成本管控延伸到设计伊始,全过程把控。编制投资管理业务指导书,依托投资预算分解表、投资监控台账等,按照责任管理从严、预算管理从细两条管理主线,加强投资运行管控。

  严把钻井设计关。优选低成本的侧钻工艺技术,尽量减少高成本的常规新井,在主体区奥陶系油藏首期侧钻方案实施3口井,平均钻井成本较以往常规新井下降56.6%。

  严把生产运行成本。依托定额库及价格库信息,强化业财融合管理,实现业财部门数据共享、业财数据同频共振、业务流与资金流即时统一,消灭成本管控盲区,使平均吨油现金操作成本由2019年的569元降至现在的502元。

  全过程成本管理大幅提高了整体效益。上半年,采油三厂累计完成油气综合商品量67.47万吨,完全生产成本比计划降低662.85万元。

  全价值链提升

  “前6个月,实现利润1070.9万元。”在上半年生产经营分析会上,采油三厂计划财务室主任安媛介绍说,“投资成本一体化管理增强了采油厂全价值链管理理念,改变了以往粗放式管理模式。”

  按照事前、事中、事后的全过程管理原则,采油三厂将投资管理流程分为前期组织、过程管控与事后评价三个阶段。以投资预算为基础,以形象进度为核心,以投资红线为标尺,建立了相对完善的投资管控体系,确保投资各阶段规范、有序、受控运行。

  按照全过程管理理念,采油三厂结合“百日攻坚创效”行动,上半年综合实施了区块目标化管理、技术集成规模推广、井下作业提质提速、停产井高效治理、注采管柱寿命提升等5项工作,实现了低油价下的效益开发。

  “我们对5个生产区块实施了差异化目标管理,全价值链提升。”安媛说。

  例如,针对塔河八区开采时间早,已进入水驱末期,综合含水上升至85%,水淹、水窜井多的特点,实施堵提结合增产能、气水协同提动用、常规侧钻建井网、短半径侧钻建连通综合治理方案,上半年调整实施50井次,增加SEC储量18万吨,降本307万元。

  针对十区南区块基础能量稳定的特点,通过深入剖析区域油水关系,对部分高产井提采速,调整单元流势,实现油井高效精细开发,累计实施15井次,增油1.8万吨,减缓区块递减率5.2个百分点。

  培养复合型人才

  投资成本一体化管理使油气生产单位的管理职能、业务范围、技术要求等发生了重大变化。员工必须由单一型人才向复合型人才转变。

  张璐是采油三厂一名外聘作业监督。前不久他回河南老家休假仍然没有闲着,主动到中原油田培训中心报名参加钻井技术培训,并取得了钻井监督资格证。

  “我所在的井下管理部已改为工程技术室,业务由以往单纯的作业施工扩展到了钻井、测井、录井等领域。不学习新技术适应新变化,就会面临淘汰。”张璐说。

  像张璐一样,采油三厂很多员工都有这样的压力。他们积极面对变革,主动学习新业务、新技术、新管理,使团队整体业务素质大幅提升。

  生产运行室设备专家王占平,过去主要从事设备管理,现在却主动学习起了地面建设业务、钻井业务流程,很快成为行家里手。他根据产能建设项目、地面投资项目的不同,分别绘制了时标网络图,明确了各业务节点串行、并行逻辑关系,并根据历史经验数据确定了每项工作标准持续时间,为投资项目进度管理提供了依据。

  为满足员工学习需要,促进投资体制改革下的人才转型,采油三厂积极强化培训工作。上半年,举办拓展基础业务培训6期,培训159人次;针对投资下沉,组织开展系列专项讲课4次,培训71人次;邀请外部老师授课2次,培训185人次。

  责任编辑:陆晓如

  znluxiaoru@163.com

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