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扭亏之后怎么走?
2019年05月13日 16:53   作者:本刊特约记者 马献珍   打印字号
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   华北油气分公司致力于守住扭亏为盈的成果,继续做大盈利规模。

 

  ○ 文/本刊特约记者 马献珍

  2018年,华北油气分公司全面实现扭亏为盈,但这只是华北油气分公司可持续高质量发展“万里长征”上迈出的第一步。成果来之不易,稍有不慎就有可能亏损反弹。

  2019年,如何守住现有“江山”,继续做大盈利规模?如何蹄疾步稳地迈向可持续高质量发展的新征程?近日,本刊特约记者采访了华北石油局有限公司、华北油气分公司总经理吕新华。

  走可持续发展之路

  中国石油石化:吕总,您好!请问2018年华北油气分公司的业绩情况如何?

  吕新华:2018年,华北油气分公司新一届领导班子按照集团公司油田板块“原油可持续、天然气快增长、改革破困局、创新谋发展”的战略部署,坚持“天然气保供是第一责任、扭亏脱困是第一要务、可持续高质量发展是第一目标”的工作指导思想,紧盯“管理效能提升抓体制改革,聚焦资源高效动用抓基础地质研究,围绕上产稳产保供抓现场运行协调”,打赢了一场艰苦卓绝的“遭遇战”,各项生产经营指标创历史最高水平,迅速扭转了连续亏损的被动局面。

  去年我们生产天然气40.6亿立方米,达到历史新高点;天然气年末稳定日产超过1230万立方米,实现历史最高水平;生产原油14.5万吨。新建天然气产能5亿立方米,新增天然气经济可采储量35.7亿立方米,新增石油经济可采储量10.4万吨。油气单位完全成本顺利完成可控制目标,为2019年全面可持续发展奠定了良好基础。

  中国石油石化:华北油气分公司取得这样好的业绩,是否意味着已经走上了高质量发展的道路?

  吕新华:我们将实现可续持高质量发展分为三个阶段。第一个阶段要实现扭亏为盈;第二个阶段是到“十三五”末实现有规模的盈利,年产值超过80亿元;第三个阶段是到“十四五”末,全面迈入可持续高质量发展阶段,年产值超过100亿元,企业盈利水平实现稳步提升。

  2018年我们已经实现扭亏为盈,今年进入了第二个发展阶段。但纵观石油石化企业发展的历程,要实现真正意义上的高质量发展,最关键的门槛是人均利润必须达到平均人工成本两倍以上。而实现利润增加的有效途径无外乎增加收入、减少支出。在可变成本占比较小的现状下,降本减费无法解决根本问题。而增收的有效途径就是做大产量规模,天然气生产规模至少要达到50亿立方米以上,这是实现可持续健康发展的基本要求。

  做大油气产量规模

  中国石油石化:做大产量规模需要资源基础。华北油气分公司具备良好的资源基础吗?

  吕新华:我们华北油气分公司地处中国油气资源、储量、产量第一的鄂尔多斯盆地,具有得天独厚的优势,对增储上产充满信心。

  我们现有的资源背景已足以支撑持续稳产上产,仍在进行勘探的矿权面积达2.7万平方千米,占分公司全部矿权的近80%。拥有石油资源量16.6亿吨,探明程度仅为13%;拥有天然气资源量4.4万亿立方米,探明程度不到15%。无论是油还是气,探明程度都远远低于东部老油田50%的平均水平,也低于同属鄂尔多斯盆地的兄弟企业。从开发的角度看,我们的石油采出程度不到3%,天然气采出程度不到9%,远远低于国际、国内平均水平,表明油气田总体都处于勘探开发的早期阶段。

  中国石油石化:华北油气分公司计划如何做大产量规模?

  吕新华:我们将着眼全盆地,立足发现,推动精细勘探实现新突破。坚持勘探开发一体化,加快东胜气田立体精细勘探扩边,确保新增探明储量300亿立方米,全力夯实千亿立方米大气田资源基础。战略突破大牛地下古生界和富县古生界,深化大牛地下古储层认识,新增预测储量100亿立方米。深化富县区块地质特征认识,争取实现产能和稳产的重大突破,新增控制储量100亿立方米。抓好鄂南石油精细勘探,开辟新的增储阵地。

  在推进勘探的同时,推进产研结合,开拓创新,推动科技工程形成新特色。提升科技管理站位,让科技进步的节奏赶上资源劣质化的速度。从钻井、压裂到试油气,从地下、井筒到地面,全流程全方位集成创新应用,让盐碱地种出好庄稼。扎实推进高效勘探、效益产建、储量有效动用、高效地面集输四大工程,大幅度提升致密油气藏储量动用率、采收率,向资源要效益。

  我们将统筹协调,强化执行,推动生产组织创出新水平。牢固树立产量核心意识,主动为增产找措施,不为减产找理由,将全年油气产量层层分解到基层单位,落实到每一天,确保“以月保季、以季保年”。提升生产运行部门责任担当,不能把工作质量建立在先决条件的基础上,要主动作为创造条件,建立高效的生产运行网络,有效管控重要节点。

  建立高效管理体系

  中国石油石化:油气生产离不开管理的辅助。在提升管理水平方面,华北油气分公司有哪些措施?

  吕新华:我们持续优化油公司体制机制建设,着力构建分公司决策层、采油气厂经营层、采油气管理区操作层三个层级,机关部门、科研单位、油气生产单位、专业化服务单位四个业务模块驱动的扁平化油公司架构。去年果断撤销了设立在气田前线的产能建设指挥部,促进了采油气厂责权利对等。

  全面深化“以事权为纲”的责任体系,深入全面落实“首任负责制、首问负责制”,厘清职责界面,打破部门界限,强化牵头部门业务全过程管控和责任追究,确保事事有人管、件件有人问、责任无交叉、业务无死角、流程无疏漏,全面提升企业管理运行效能。

  全面构建内部市场化运行体系,搭建起业务承揽、设备资源共享、人力资源共享三个平台,建立起内部市场仲裁、质量监督、服务评价机制,以市场调动资源、以服务换回收入,以优质饱满工作量挣得业绩,创造利润。

  全面发挥绩效考核体系价值导向作用,在员工中牢固树立“自己的工资自己挣”的理念。完善经营绩效分割机制,将成本、产量、利润分解到各二级单位,充分体现员工主观努力效果。在油气田进一步扩大自主承包经营范围,压实经营主体责任,鼓励创新和革命性举措,激发起每个经营单位和个体的创新创效活力。

  在高效管理体系的支撑下,相信我们可以蹄疾步稳地迈向可持续高质量发展的新征程。

 

   责任编辑:陆晓如

  znluxiaoru@163.com

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