十几年来，地处西南边陲的小液化气储配站普洱站，通过打基础、强管理，实现了管理模式创新。

　　在云贵高原深处被热带丛林环抱的幽静山坳中，有一个类似“孤岛”的液化气储配站—普洱站。这里院落干净整洁，繁花似锦，设备油光锃亮，窗户纤尘不染。虽地处偏远，但在燃气销售的市场拼争中，该库站却连续多年实现优秀业绩。一位到站检查的中国石化西南石油局领导曾高兴地夸奖：“小库站做出了大文章”。

　　可有谁知道，库站在中国石化西南石油局石油燃气销售总公司接手经营之前，还是一个管理欠佳、设备故障频发的落后库站。如今发生了这么大的变化，奥秘在哪里?职工们说，普洱储配站的变化得益于对“云销经验”的成功实践，不仅通过历任站长十多年来不遗余力地打基础、强管理，在市场销售、员工管理上结出累累硕果，更重要的是创新管理模式给这个小站带来了新气象。

　　乐在高原战恶风

　　普洱原名思茅，位于云南省西南部。“普洱”在古语里是“哀牢国”的意思。普洱液化气储配站是中国石化西南石油局石油燃气销售总公司最为艰苦、偏僻的站点之一，海拔3306 米，距离宁洱县城18公里，最近的乡镇也有5公里。

　　这里并不像歌中唱的高原风光无限好，而是人迹罕至的穷乡僻壤，一年到头光顾储配站最多的就是狂野的山风、火焰般的太阳和像“轰炸机群”一样的蚊蝇。

　　以往，由于生活单调、规章制度不健全，站容站貌乏善可陈，特别是设备故障发生率很高。“换机械密封就像换灯泡一样勤”，几乎每个月都有因设备故障导致的生产暂停情况发生。 “普洱站快把我们变成‘消防员’了。”维修同志无奈地说。

　　乐在高原战恶风。

　　从2004年到现在，历任站长卷起袖子、扑下身子，以加强职工思想教育、技术培训、岗位练兵考核为重点，一心打造标准化规范现场。

　　例如，库站建立了应急处置卡，一个岗位一本，要求职工将岗位操作中可能出现的风险、故障、和解决方法罗列出来，作为今后类似事故处理的借鉴经验和风险处置依据。

　　从“海尔”到“云销”

　　如果说加强技术培训，提高职工素质使普洱站开始有了小小的变化，真正使普洱站成为“红旗储配站”，还需要在队站管理中推广“云销经验”，弘扬“云销精神”。

　　2005年，一本《海尔，中国造》的书摆在了时任站长的面前，他们仿佛发现了指路明灯。青岛海尔，一个亏损147万元的小厂，16年后竟然成为国际知名的企业集团，成为中国民族工业成功的典范。看到海尔的故事，站里迅速组织职工观看有关“海尔”经验的电视片，大家结合石油石化传统教育展开热烈的讨论，在集思广益中找到促使管理上台阶的真经，那就是OEC管理模式：“日事日毕，日清日高;人人有事管，事事有人管”。很快，“设备安全承包责任书”、“现场巡检安全承包责任书”、“自查整改问题归类表”等一系列符合普洱站实际的管理措施纷纷出台，全站进行了区域责任目标管理划分，指定专人管理，并张贴了负责人和检查人的标志签。职工有规可循、有章可依。围绕年度销售指标，该站把相关经济指标分解落实到人，使每位员工肩上既有明确的经济指标，又有当日部门安排的工作任务。

　　在此基础上，站里为每位员工准备一本“日清日高”小册子，由员工自己将当天的工作情况按日清、日思、日高三个部分填写。日清，就是总结当天工作，对未完成的工作限定期限;日思，就是围绕工作思路、方式、时效、质量等四个方面进行反思，总结经验教训，提出整改意见和合理化建议;日高，就是在进一步提高工作质量和效率的基础上，设定次日和中长期工作目标，明确自己下一步的努力方向。员工填写“日清日高”记录本后，部门负责人每日组织召开“日清日高”例会，进行总结点评，并提出部门“日清日高”工作目标。每月定期组织“日清日高”讨论，以“抓案例、促管理、增效益”为主要内容，集中精力找准身边带有普遍性和倾向性的典型案例，组织员工拿出解决方案，以此增强员工发现、解决问题的敏锐性和主动性。

　　自引入日清管理法后，这个站的管理执行力得到大幅度提升。片区销售代表、燃气门站站经理就销量、成本、销售收入等指标逐日提出目标，气库员工对改进工艺、优化流程纷纷提出合理化建议，使“日清日高”变成每个员工的固有职责，成为员工日、周、月、季、年的行动准则。

　　“精、细、全”的管理方式使站上的职工真正做到事事有人管、人人有事管、人人都管事。

　　为了把标杆树起来

　　在普洱站的食堂，正在吃饭的职工透过窗户看见从乡镇拉来的蔬菜和米面油。没有人招呼，几个职工便放下饭碗鱼贯而出。一小会儿，卸下的东西便放进了库房。

　　看似细小的琐事极大地显示了职工的责任心。

　　普洱站把责任明细到每个人、每个岗位。班长直接对站长负责，实行层层管理、层层负责，班长有权对负责岗位激励工资进行分配。

　　在燃气市场竞争异常激烈的大背景下，普洱储配站不当“坐商”当“行商”，坚持以巩固市场为重点，“营销走出站外”，跑客户、抓联合、强稳定，面对市场挑战迎难而上，千方百计保价稳价，抓住有利时机争取最大经营收益。

　　“精诚所至，金石为开”。 现任站长袁林、副站长李桂洪都是长期派驻库站的“老基层”，他们坚守一线，十余年默默付出。在他们的带领下，库站全体员工用心尽好本职，以学促做见到积极成效。2016年，普洱库站销量同比增加12.5%，利润同比增加14%，一个10余人的库站，人均创造利润近20万元，新增普洱市5个乡镇的燃气经营许可资质。

　　为了把标杆树起来，普洱站员工没少费心思。站长袁林说：“我们强化、细化管理的目的，就是为了改变过去那种领导在和领导不在不一样的情况，引导职工怎么变他管为自管。库站能有今天的成绩，是一大批燃气人通过十多年的不懈努力，在市场上‘抢饭吃’积累下来的。我们要以有效的管理、监督、检查制度使得普洱站的每一位职工都知道今天自己干了什么，怎么干的，干的怎样，哪些还需要改进。”

　　阳光式的透明管理方法带来了站上的新气象，也树起了石油燃气销售总公司的“高原标杆”，创造了可喜业绩。

　　责任编辑：赵 雪

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