中海油华南销售公司从拓片区市场、攻零售终端、降本增效入手，2016年上交优秀答卷。

　　—2016年，实现实物销售600万吨，同比上升42%;

　　—实现销售收入250亿元，同比上升25%;

　　—零售销量同比增长15%;

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　　这是中海油华南销售公司2016年底出具的一份全年经营运行数据。尽管数字是枯燥的，但依然可以看出，2016年面对国际油价剧烈震荡、国内成品油市场价格波动下行、市场需求减缓的严峻形势，华南销售无论是在油品销量还是非油收入上均实现了双提升。

　　“业绩的取得,得益于我们2016年年初各项改革措施的落地，得益于管理上的进一步精细化和提质增效活动的开展。”公司总经理梁庆智表示。

　　明思路，片区先行拓市场

　　2016年初，炼化销售实施机构重组，华南、华北、华东三个销售大区公司宣告成立。华南地区作为全国重要的成品油集中生产、消费区域，是国内成品油市场的风向标，市场复杂多变，有限的市场空间所剩不多，要想再分得一杯羹，其难度之大可见一斑。尤其对于刚成立不久的华南销售来说，无疑是巨大的压力和挑战。

　　“想要在日益增大的市场压力中实现突围，转变思路，积极深化改革是公司的必然之选。”公司新任班子对这场“硬仗”有着清晰的认识。

　　经过充分的市场调研后，公司确立了“立足华南、合作双赢、稳中求进、稳健发展”的经营方针，而且上任伊始，梁庆智就明确提出“两手抓”，一手抓公司组建和机构改革，一手抓市场运营和开发。

　　2016年5月，随着机构改革的完成，公司对整个华南区域和广东市场进一步细化，在原来7个片区的基础上又新增设划分了3个片区，重点强化以客户为中心的服务理念和以市场为导向的竞争意识，不断调整优化营销模式，把新开辟市场和客户作为提量增效的主攻方向。同时，公司对机关部门和人员进行了精简和重组，分流人员全部下沉到片区，巩固和强化片区的市场开拓能力。在片区薪酬改革和绩效考核模式上，2016年初公司进行了大胆尝试和创新，建立起一种联动考核、利益共享、风险共担、共同进退的绩效考核体系和分配激励机制，最大限度地发挥了片区团队的潜能和绩效激励的作用，打破了“吃大锅饭”的现象，真正做到“任务大家挑，人人有指标”。

　　由此，2016年，在市场低迷的情况下各片区仍实现了较好业绩，销量同比增长近30%。

　　“革命时期毛泽东领导共产党创立实践的“持久战”、“根据地建设”、“支部建在连上”等经验办法，直到现在仍然具有极强的现实意义，对于处于市场销售一线的片区来讲，也要树立‘持久战’的思想，努力打造一支能打硬仗、能打胜仗的销售队伍，将片区打造成一个强大的销售‘前沿阵地’。”在谈及如何做大做强片区时，梁庆智巧妙地借助毛泽东的思想智慧与自己的经营思路融合到一起。

　　锁目标，零售攻坚稳增长

　　在油品销售市场增量上, 零售既是企业与消费者联系最为紧密的环节，又是整个价值链的终端，也是企业提高销售收入的主要渠道。除片区销量增幅较大外,华南销售2016年借助公司开展的深化质量效益年活动，牢牢抓住“零售创效”这个牛鼻子不放，将提质增效的重点放在加油站零售上。

　　“成品油销售的核心在零售，增效的关键也在零售。”主管销售工作的华南销售副总经理任波如此高度评价零售的地位。

　　事实上，面对低油价带来的市场“寒冬”，华南销售经营班子一直在强调这种理念，从区域层面强化市场分析研判。针对不同区域、不同性质的客户采取不同的销售策略，以此提升客户的满意度，带动销量的同步提升。一些单位也是多管齐下，多措并举，借助海油卡发行、改造老站、培育星级站、积极开展小额配送等多种措施，千方百计带动本单位零售终端的扩销增量。

　　值得一提的是，在面对“互联网+”这种全新的线上营销模式的强势来袭,区域内一些单位也开始“试水”，其中深圳销售公司借助引进“喂车车”这款互联网产品，积极搭建微营销平台，与关注客户进行平台互动，实现了线上推广与线下营销相融合。

　　与此同时，区域内各所属油站先后开展了“开卡送礼”、“海油会员日”、“真情大回馈，夏日有礼”等一系列主题促销活动带动油站销量。尤其是2016年下半年受原油价格影响，批零价差较为可观，区域各公司紧盯市场动态变化，不断调整优化营销模式，对市场变化进行快速反应和有效应对，并随着上半年一批新站的投运，在很大程度上对增强市场的供应能力，提升公司终端销售规模和效益将带来积极影响，区域所属地市公司的市场份额都较2015年同期有所增加,个别企业增幅较大，整体销售和盈利能力都有较大幅度的提升，实现盈利的单站数达到95%。

　　挖潜力，节支降耗落实处

　　“没有经济效益，谈何发展?作为企业，要树立一切成本皆可控的理念，加强精细化管理，把增收节支工作与公司优化生产经营和提升质量效益结合起来，省一分钱比挣一分钱容易，但省下来的更有价值。”在华南销售公司2016年上半年经营工作分析会上，公司对创效增收和降本节支的关系做了特别阐述。

　　自2015年以来，这种过紧日子的思想已在公司内部蔚然成风，机关部门更是起好带头作用，大力压减非生产性费用支出。2016年初，公司又进一步结合机构改革对原来的一系列管理制度进行了修订和完善，其中包括车辆使用、招待费、办公费、差旅费等四项费用在内的成本管理考核办法，明确规定四项费用实行定额包干和考核，超支自付，这不仅让机关部门普遍感受到了压力，也提高了遵守的自觉性。机关管理费用支出2016年同比下降26%。如今，这种倒逼成本管理的方法已在区域各单位全面推开。

　　不仅如此，华南销售还向减员增效要效益。借助机构人事改革，公司积极盘活内部用工，大力开展岗位培训、开通竞聘平台，实现全公司范围内合理优化人才配置，精简机关人员20%以上。

　　“其实省下的就是赚下的，当前公司面临的经营压力和形势依然严峻，要花钱的地方，要做的事情还很多，全体员工都应该有一种成本意识，一种艰苦创业的精神”。在总经理梁庆智看来，企业发展过程中降本增效、增收节支必是一场持久战，但石油工人这种艰苦奋斗的精神不能丢，它应成为每个党员干部和员工的一种责任和担当。

　　责任编辑：周志霞

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