面对严峻的经营形势，2015年，江苏油田实行了向外求生存和增收节支“组合拳”等措施。

        2月15日，长江南岸的苏锡常地区降至冰点以下。凌晨5时，江苏油田运输处无锡公司59辆油罐车又踏上新一天的运油行程。截至目前，该公司成品油配送市场已经拓展到150多个加油站200多家企业，日配送量2500多吨。这是面对内部工作量锐减，江苏油田各单位眼睛向外求生存的一个缩影。

        目前，油田的完全成本已经远远高于价格“天花板”。在严峻的经营形势下，江苏油田加大创收力度，千方百计降本，打出了增收节支的组合拳。“2015年，江苏油田全面完成生产经营任务，新增石油控制储量为年计划的104%，新增石油预测储量为年计划的116%,勘探吨控制储量投资同比下降2.08元，单位完全成本比预算节约52元/吨。”江苏石油勘探局党委书记钟志国说。

生死存亡下的转型

        “现行国际油价只有吨油完全成本的半腰水平，相对固定费用占总成本的比例已达80%。这两个强烈的反差使得油气主业经营形势十分严峻，靠油吃饭的业务受工作量影响收入下降，非油业务受市场低迷影响没有大的起色，油田发展整体上处于‘极寒期’”。这是江苏石油勘探局局长、分公司总经理李东海对油田面临形势的总结。

        受此影响，油田主营业务收入大幅下滑，对于运输处这种依靠吃油饭的单位到了生死存亡的关头。为了鼓励这些单位到外部市场找饭吃，江苏油田出台了外创市场“双十”创收创效奖励，即在完成本单位效益指标基础上，对外创收收入和利润同时比下达指标上升10%，年底按增加利润的5%给予二级单位一次性奖励。

        在政策激励下，各单位积极行动起来。运输处在苏南成品油配送市场攻城略地，市场份额不断扩大。CNG运输市场从省内的泰州、高邮、徐州3个加气点增加至24个加气点，每天配送量增加8000立方米，同比增加90万立方米，累计创效近200万元。物流业务遍布全国各地。与此同时，他们与江苏油建合作，搭船出海，承揽海外多项业务，加蓬项目在养活员工基础上年实现利润24万美元。目前，该处外部市场工作量达到全处总工作量的70%。

发挥“蓄水池”作用

        翻开江苏油田去年油气生产计划，你会发现每个月的计划不尽相同。这缘于弹性配产的需要。“油气生产计划随国际油价的变化而调整，不再是把年度产量平均分配到全年12个月，一月一价，价格高时多生产，反之也一样。”江苏油田油气销售中心主任张华说。

        按照弹性配产和销售原则，油气销售部门对库存合理优化，适时制定或调整销售方案，实施淡储旺销，发挥仓储设施“蓄水池”调节作用。经测算，2015年，江苏油田因弹性销售多增效2900万元。

        江苏油田按国际油价测算有边际效益的区块和单井，制定科学减产方案，压减高成本区块产量。去年5月，根据当时油价，花瓦项目组综合测算区块的经济效益，减少了新井40多口，重点实施花24块等一些高效区块，在成本压缩、减少新井的投入下，项目组用近1/4的工作量完成了1/3的产能目标。

        李东海说：“油田生产从以产量为中心向以产效益油为中心转变，思维方式从传统的‘以产量论英雄’向‘以效益论英雄’转变，做到低于效益基准的产能不干，达不到效益增油量的措施不干，不增加经济可采储量的调整工作量不干，低于平衡油价的‘三采’项目不干。”

        油田成立“开发工作量优化决策”工作小组，对近2000个开发项目(新井、措施、维护)进行经济评价优化，以经济极限增油量为决策依据，共压减高成本措施46井次，节约费用2526万元。2015年，该油田关停无效油井132口、注水井58口，实施间抽井111口，转捞油井54口。

收紧成本口袋

        “2016年，油田折旧折耗将达20亿元，若人工成本与去年一样维持不变，仅折旧折耗与人工两项将达32亿元。目前，按50美元/桶油价测算，全年销售收入仅29亿元，且油价现在还远未到50美元。因此，对于江苏这样复杂小断块油田，降本压费成为工作重中之重。”江苏石油勘探局副局长、总会计师肖国连说。

        为了降低高昂的成本，江苏油田将勘探费用、财务费用、折旧折耗、人工成本、井下作业费等成本统筹优化和一体化管理，确保成本不再增加。制定降本增效实施方案，将1.9亿元增效目标横向分解到11个部门，纵向分解到8个二级单位，把压力传递到基层，责任落实到员工，措施针对到环节。

        江苏油田勘探开发研究院开发出项目经济评价平台，将开发方案设计、单井设计和经济评价进行一体优化，所有措施井、评价井、调整井方案都放在平台中做经济评价，达不到效益增油量的措施、低于效益基准的产能、不增加经济可采储量的工作量一票否决。

        为了控制住重点成本，江苏油田成立了井下作业、动力费和资金管理三个项目组，负责运行优化和费用控制，实现经济评价、方案设计、现场监督、生产管理全流程优化，取得明显效果，动力费同比下降1822万元，单井直接作业费同比下降2.5万元，财务费用节约617万元。

        “2016年，在去年三个重点费用管控项目的基础上，增设车辆运输、土地使用、资产优化、生产信息化四个重点成本管理项目形成‘七大项目组’，主动打出优化车辆配置、减少土地占用、推广承兑汇票、争取税费优惠、盘活低效无效资产等组合拳，进一步收紧成本口袋。”李东海说。

责任编辑：赵 雪

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