齐鲁石化储运厂挖掘专业化重组潜能，储运板块工作从专业化向精细化稳步推进。

　　○ 文/王衍军 郗海才

　　2015年以来，携储运业务专业化重组效能逐步释放之势，齐鲁石化储运厂紧紧围绕齐鲁石化公司打好经济效益翻身仗的中心任务，以“大储运”视角准确定位、主动作为，进一步挖掘专业化重组潜能，储运板块工作从专业化向精细化稳步推进。

　　主动作为 服务升级

　　储运厂“四三二一”工作新思路确定以后，干部职工都有一种感受，自己的工作，与公司改革发展大局，同上下游兄弟厂的联系，从来没有像现在这样密切。

　　3月4日下午2时30分许，伴随着机泵轰鸣声，齐鲁石化公司第一批5车乙烯原料拔头油在储运厂装卸车间组织汽运卸车。

　　正式卸车之前，厂长慕常强、党委副书记纪承红来到现场，为装卸车间干部职工鼓劲加油：“打好经济效益翻身仗就在现在。”

　　在齐鲁石化公司装置检修准备会上，获悉检修期间乙烯原料保供方式改为汽运组织的信息后，厂长慕常强主动请缨：“乙烯装置生产的原料保供任务交给我们，保证完成任务。”

　　接到乙烯原料保供任务后，该厂专业科室、装卸车间等立即行动，积极做好物资和技术准备，迅速制定生产方案，在全厂范围内调整补充作业人员，组织职工进行专题培训，仅用2天时间便完成了接卸原料的各项准备工作。

　　这只是储运厂升级四个服务的其中一个战役。该厂“四三二一”工作思路确定以后，储运厂的干部职工在主动作为、服务升级方面后劲十足。

　　1月18日上午10时许，经过近一年的努力和准备，湖田站恢复投用后的首列煤车，经湖田站沿公司新区自备铁路线直达热电厂。恢复开通湖田站，煤炭进厂方式较以往约节省运费2.14元/吨，路车停时压减到约6小时/车。由此，公司形成了以国铁东风站为龙头，铁石站、湖田站为两翼的铁路站场运输新格局，为公司发展注入了新的“齐鲁动力”。截至3月上旬，该厂从湖田站进厂原煤33列1144车，增效52.75万元。

　　持续优化 挖掘潜能

　　围绕着效益、效率双提升的工作目标，储运厂持续推进生产组织、管理流程、人力资源优化，充分挖掘专业管理的潜能，在努力实现从专业化到精细化转变过程中进行了卓有成效的实践。

　　优化的潜力到底有多大?该厂货运车间、机务车间等实施的进厂煤车专列“一条龙”作业法，让全厂干部职工真实地感受到了优化的威力。

　　去年8月下旬开始，该厂协调铁路部门敲定了原煤对卸直通作业法：原煤列车从东风站进厂，低速经过交接站由厂站双方共同确认、过衡，不停车直接送达热电厂煤槽位对卸。一个作业流程下来，作业时间由原来的3个小时左右压减到现在的半个多小时，每列车节省机车燃料等各类费用千元以上。

　　2015年，齐鲁石化公司炼油加工量将达到1250万吨，成品油出厂量势必随之增加。为此，该厂持续展开了一系列优化工作，从人员、设备等方面做好准备。

　　炼油机务车间内燃机车司机年龄老化问题比较明显，处于青黄不接的尴尬境地。1月下旬，原机务车间职工唐敬永等4名内燃机车司机，在新单位炼油机务车间经过10天集中培训后，全部顺利通过第一阶段的考核测试，转入下班组跟车实习阶段。该厂新区第二批8名货运员也于近日奔赴炼油调运系统的新岗位。

　　炼油调运车间信号维修班负责炼油区域30余公里铁路线路配套信号设备设施、无线调车作业设备的维护与保养，因缺员等原因一直未能实行值班制度。节假日、8小时以外信号设备出现故障后，故障判断、人员联系等环节问题多多，使一些设备故障不能在最快的时间内得到处理，对产品安全正点出厂影响较大。

　　为了适应炼油加工能力加大的实际，更好地服务于成品油出厂，该厂从新区为炼油调运信号维修岗位补充了4名员工;2月开始，在该信号维修岗位试行值班作业方式。对于厂里采取的这一优化措施，还有一年就要退休的信号维修班副班长王智清感触最深：“之前，车间要求我们的手机24小时开机，就怕设备出现故障后找不到人，现在没有这个担心了。岗位出现故障后在第一时间就能得到处理，大大提高了工作效率。”

　　着眼长效 提升管理

　　针对管理区域分散，且存在着铁路、化工两大专业并存，生产组织、铁路检维修作业并存，生产倒班作业方式不同等特点，在凝聚激励各个作业层面力量方面，储运厂毫不例外地选择了健全机制这条路。

　　3月初在该厂月度经济活动分析会上，综合管理科通报了全厂各车间2月工作量考核排名情况，炼油运行车间连续二个月综合排名第一，2月的综合得分较排名最后的车间多24.55分。

　　“经过充分调研和准备，1月开始，我们在全厂推出了工作量考核，重点考核基层车间的工作量和机关科室的工作努力度，目的就是体现多劳多得原则，不让干活的人吃亏。”赵明宇科长介绍。

　　已经连续两个月排名第一的炼油运行车间主任李强很高兴：“考核就是指挥棒。这种考核方式导向很明显，就是不用做工作，车间干部职工也知道自己工作应该怎么干。”

　　围绕着齐鲁石化公司打好经济效益翻身仗的中心任务，该厂牢牢抓住基层车间和班组这两个着力点，用激励机制充分调动他们的工作积极性。今年初，该厂推出了《争创“三好”班组，强化横班管理实施意见》，组织月评“优秀横班班组”和季评“三好班组”(安全生产好、技经指标好、遵章守纪好)，推动班组从重基层建设向基层建设、生产、效率并重转变。车间层面则季度评选“优胜单位”并给予奖励。2月，该厂用于“优秀横班班组”的奖励7900余元。此举有效地调动了基层车间精细管理、班组精细操作的积极性，促进了各项经济技术指标的提升。今年前两个月该厂路车停时等主要经济技术指标连创近年来较好水平;2月公司考核该厂的经济技术指标有5项达奋斗指标，优化项目完成增效382.84万元。

　　在健全管理机制方面，该厂重视强化两级机关人员表率作用的发挥，2月开始推行首问负责制，由综合管理科每月进行首问负责制落实情况通报。通报内容包括领导部署工作、本质安全隐患排查情况、晨会工作封闭、公文办理等制度落实情况，并对工作未达标的单位实施考核，推动了工作的封闭与良性循环。

　　责任编辑：石杏茹

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